dnes je 6.12.2019
Input:

13. lekce

16.10.2019, Zdroj: Verlag Dashöfer

1301
13. lekce

Adaptace nového zaměstnance ve firmě

Nástup nových pracovníků je něčím, s čím současné firmy zacházejí překvapivě různě. Některé z nich mají velmi sofistikované způsoby, jak nového zaměstnance co nejrychleji „přizpůsobit” duchu a kultuře firmy, některé to naopak zcela nechávají na přirozeném běhu událostí. Ve většině firem přitom existují určité „rituály”, které se při přijímání nových zaměstnanců používají a které mohou mít různou podobu (od neformálního představení ostatním pracovníkům až po „kolečko”, které nový pracovník musí absolvovat). Nikdo se však většinou nezamýšlí nad jejich smysluplností a efektivitou. Když se na smysl uvedených aktivit odpovědných pracovníků zeptáte, nejčastější odpověď, kterou dostanete, je: „Tak se to prostě u nás dělá.” nebo „Tak se nám to osvědčilo.”

Ve většině případů je to však pouze rychlá „obranná” odpověď nepodložená reálným hodnocením a řada přijímacích procedur, ke kterým se vztahují, přijde nezávislému pozorovateli často podivná a neefektivní.

Pojďme se proto na adaptaci nových pracovníků zkusit důkladněji podívat, protože to je něco, co jim i firmě může ušetřit spoustu zbytečných starostí. Začneme tím, že prozkoumáme, co nástupu mohlo předcházet, jak asi nový zaměstnanec nástup do firmy prožívá, jakým způsobem probíhá jeho počáteční adaptace a jaký je její výsledný stav. Budeme přitom sledovat dva poněkud odlišné typy - obyčejné zaměstnance a manažery ve vysokých pozicích. Důležité je přitom vidět a pochopit adaptaci nových zaměstnanců jako samostatný proces, který lze efektivně řídit a vyhodnocovat.

První den v nové práci

V této části musíme jasně rozlišit dva typy nových zaměstnanců - jedny z nich si firma vybírá z řady možných uchazečů, kteří se o dané místo aktivně ucházejí (typickou situací jsou konkurzy na jedno nebo více míst, na které se hlásí někdy i desítky zájemců), o druhé má firma značný zájem, proto je pro ni hledají různé personální agentury nebo jsou získáváni na základě personálních konexí z „vyšších míst”. V tomto případě jde obvykle o vyšší manažerské pozice nebo o místa vzácných specialistů. I tady může být na dané místo několik uchazečů, ale jsou daleko sebevědomější, kladou si vlastní podmínky a očekávají, že jim firma vyjde vstříc. Typickým příkladem může být místo obchodního ředitele, ředitele divize IT nebo vysoce kvalifikovaného specialisty SAPu.

Zatímco u zaměstnanců prvního typu se předpokládá, že se firmě přizpůsobí, zaměstnanci druhého typu mají většinou možnost nějakým, někdy i významným způsobem ovlivnit chování firmy nebo alespoň její příslušné části. Pro oba typy je nástup do nového místa pochopitelně stresující záležitostí, i když jej většinou prožívají výrazně odlišným způsobem.

Normální zaměstnanec si v duchu klade otázky: „Obstojím tady, budu na to stačit?” „Zapadnu sem - jak budu vycházet se šéfem a s kolegy?” Obvykle se snaží působit vstřícně, kooperativně a schopně, většinou se usmívá a na otázku, zda všemu rozuměl, souhlasně přikyvuje. Teprve později, až pomine první nápor, se v duchu zeptá: „Cože mi to vlastně všichni říkali?” a bude překvapený, jak málo si toho pamatuje. Teprve po delší době, po získání prvních reálných pracovních zkušeností v něm zvolna narůstá otázka: „Bude mne tahle práce uspokojovat?” „Vybral jsem si opravdu dobře?”

Ambiciózní manažer má obvykle jiné starosti: „Budou mě tady brát jako opravdovou autoritu?” „Chovám se dostatečně rozhodně?” „S kým musím vybojovat rituální „mocenské souboje?” Snaží se působit sebejistě, inteligentně, expertně. Bedlivě rozlišuje mocenské vztahy (podřízeným se snaží dát jasně najevo, že pánem bude on, šéfovi jak je skvělý, výkonný a poslušný pracovník - nebo naopak, že ani od něho si do své práce nehodlá nechat příliš mluvit). I u něho časem (a většinou mnohem dříve) nastoupí stejné otázky jako u zaměstnanců prvního typu, ale s odlišným důrazem: „Vybral jsem si opravdu dobře?” „Bude mne to tu uspokojovat?”

Je důležité uvědomit si, že i když oba typy přicházejí do stejné firmy, ocitají se v ní každý ve zcela odlišném kontextu. Zatímco první se po navázání dobrého vztahu se svými kolegy celkem otevřeně setkává s tím, jak firma reálně funguje, před druhým se zbytek firmy svým způsobem chrání a uzavírá. Díky tomu, že bude mít v rukou reálnou moc, může být pro řadu lidí potenciálně nebezpečný.

Základní chybou, kterou firmy při nástupu nových zaměstnanců obvykle dělají, je, že se mu snaží v okamžiku, kdy je vnitřně soustředěný na zvládnutí svého stresu, na otázku: „Obstojím v této situaci?” a kdy jeho prioritou je navázání dobrých sociálních kontaktů, předat co nejvíce logických informací o fungování firmy.

Naopak je velmi dobré, pokud má firma nějaký úvodní rituál představení pracovníka ostatním zaměstnancům (u zaměstnanců prvního typu je důležité, aby do toho byli zahrnuti i šéfové, s nimiž sice nebude běžně přicházet do styku, ale které může při svém pohybu po budově potkat, u zaměstnanců druhé typu je naopak třeba seznámit s nimi i stávající zaměstnance, aby nedošlo ke zbytečným nedorozuměním), ale je nerealistické, pokud někdo očekává, že si nový zaměstnanec bude pamatovat jména svých kolegů (pokud jich je více než pět) a jejich náplň práce.

Rozhodující v této fázi je, zda se novému pracovníkovi podaří navázat dobrý kontakt se svými spolupracovníky - tedy s nejbližšími kolegy a svým vedoucím. Od toho by také měl dostat základní informace o své pracovní náplni. Opravdu jen základní, protože v této fázi naprosto zapadnou další informace o pracovních procesech, které se bezprostředně nevztahují k základní agendě přijímaného pracovníka.

Z tohoto pohledu je třeba posuzovat různé úvodní rituály, které se bezprostředně po nástupu pracovníků často dělají. Pomáhají jim začít budovat dobré blízké pracovní vztahy? Pokud ano, je to skvělé. Získává pracovník základní orientaci o své práci, je mu přiděleno pracovní „teritorium” a základní informace o jeho pracovní činnosti? Ano? Pak je to v pořádku. Další už je věcí počáteční adaptace, která může trvat i několik měsíců.

Počáteční adaptace

Nejsložitější fází při nástupu nového pracovníka je jeho počáteční adaptace. Zaměstnanec prvního typu se zapracovává, učí se, co a jak má vlastně dělat, jaké jsou jeho priority, jaké výstupy se od něho očekávají a na koho se musí, má nebo může v případě potřeby obrátit.

Podle složitosti práce toto období může trvat třeba jen jeden týden (např. u uklízečky) nebo klidně celý rok. Obvyklá doba je přitom něco mezi třemi a šesti měsíci.

Záleží přitom hodně na tom, nakolik má pracovník příležitost komunikovat s dalšími kolegy, kteří jej „uvádějí do reálu”. I pak se však mohou vyskytnout některé nečekané problémy - co když udělá chybu? Co když jej seřve rozzlobený kolega, zákazník nebo šéf vedlejšího oddělení? Jakým způsobem může zařídit něco, co je pro výkon jeho pracovní činnosti nezbytné, ale normální pracovní cestou to nejde vyřídit?

Naučit se řešit nestandardní situace a vyznat se v síti neformálních vztahů (a využívat ji ve svůj prospěch) trvá často dalšího čtvrt až půl roku.

V řadě firem přitom neexistuje žádný postup, který by při tom novým zaměstnancům poskytoval podporu a umožnil tuto dobu výrazně zkrátit. Řada vedoucích novému zaměstnanci jen řekne: „Obraťte se na mě, jestli budete něco potřebovat” a předpokládá, že se pracovník v nové situaci zorientuje sám. Zejména v případě problémů v nestandardních situacích je pak může někdy čekat nepříjemné překvapení.

V jiných firmách naopak vyžadují, aby všichni zaměstnanci absolvovali povinné „kolečko” po všech důležitých odděleních firmy. To má výhodu v tom, že se noví zaměstnanci zpravidla na vlastní kůži seznámí s reálným životem firmy, může to však vést k řadě problémů - ne všude nové zaměstnance rádi přijmou (zejména mají-li po absolvování kolečka pracovat v oddělení, které má s tím, v němž je pracovník na stáži, konfliktní vztahy), z ekonomického hlediska je to často hodně nákladné a obvykle časově neúnosné - nový pracovník může nastupovat na pozici, na které ho naléhavě potřebují, a není čas, aby kolečko absolvoval. Potom je na místě otázka, zda je tento způsob opravdu efektivní a zda neexistuje jednodušší způsob seznámení se s chodem podniku.

Nový pracovník si musí udělat přehled o důležitých lidech ve firmě a o jednotlivých oblastech, o kterých rozhodují. Musí se orientovat v pracovních procesech a ve vztazích, které ve firmě existují. Kromě konzultací s kolegy mu mohou výrazně pomoci dále uvedené pomůcky.

Má-li podnik více než dvacet zaměstnanců, pomáhá aktuální přehled osob a funkcí ve firmě (aby každý, nejen nováčci věděli, kdo kde sedí a jaké kompetence vlastně má). Podobně pomáhá přehled základních procesů firmy (jednoduchý, nejlépe v grafické podobě a aktuální). Tento přehled ukazuje, jaké jsou základní činnosti ve firmě, jak na sebe navazují, kdo je provádí a jaké mají vstupy a výstupy (velmi dobře mají tyto procesy zmapovány například značkoví autoprodejci). Zvláštní pozornost si přitom zaslouží i řešení nejčastějších nestandardních situací, které by mělo být rovněž součástí přehledu. Tady bývá trochu problém v tom, že se formální popis často liší od skutečného řešení - zejména u netypických situací.

Také vedoucí by měl novému pracovníkovi věnovat aktivní pozornost. Je dobré, má-li k dispozici jednoduchý „jízdní řád” pro začlenění nových zaměstnanců. Pak mají vedoucí pracovníci jasno, jaké dovednosti se musí příslušný pracovník naučit, v jaké posloupnosti a jakým tempem (seznam kompetencí, dovedností a případně zkoušek ke každé pracovní pozici vedoucím umožní podporu dalšího pracovního rozvoje i u stávajících zaměstnanců).

U zaměstnanců druhého typu, zejména manažerů, se většinou očekává, že budou ve své počáteční adaptaci aktivní sami. I jim přitom pochopitelně mohou pomoci výše uvedené pomůcky a pomoc šéfa. Vztah ke kolegům na stejné pracovní úrovni bývá obvykle složitější, protože jde často současně o konkurenty v mocenském boji. Když se nad tím zamyslíte, možná si s překvapením uvědomíte, jak ztížený přístup mají manažeři ve vyšších pozicích k neformálním informacím. Pak pochopíte, proč se řada z nich často až nekriticky spoléhá na svou asistentku nebo sekretářku.

Řada firem v současné době pomáhá důležitým pracovníkem tím, že jim přidělí mentora, který jim má pomoci orientovat se ve firmě, v reálných procesech a v neformálních mezilidských vztazích. Je přitom principiálně důležité, jestli mentor má nějaké hodnotící pravomoci nebo zda předává informace (ať už formálně nebo neformálně) přímému nadřízenému svého svěřence. Pokud ano, stává se z něho vlastně tak trochu další dohlížitel, další šéf. Druhou možností je, že je svým způsobem „zpovědníkem” a informace, které od svého svěřence dostává, pokládá za důvěrné a dále je nešíří.

Oba typy mentoringu mají své výhody a nevýhody. Při prvním z nich je tady jednak možnost ještě trochu jiného přístupu a pohledu na nového pracovníka a na hodnocení, zda se osvědčil; jednak jsou mentorská setkání přece jen více neformální a pomohou nového zaměstnance lépe vtáhnout do neformálních vztahů ve firmě. Nevýhodou tohoto přístupu je, že mentorovaný vnímá mentora jako autoritu, která může rozhodovat o jeho budoucím osudu, a daleko více se před ním chrání a předvádí mu, „jak je dobrý”, místo aby otevřeně hovořil o svých pochybnostech a skutečných problémech, které po nástupu může zažívat. To právě umožňuje druhý typ mentoringu - pokud nový pracovník svému mentorovi opravdu důvěřuje. Tento typ pomáhá velmi efektivně řešit reálné problémy - nový manažer se nemusí schovávat za masku úspěšného experta a může jít ke kořeni svých skutečných problémů.

Je přitom žádoucí, aby měli pracovníci firmy jasno, o jaký druh mentoringu se jedná, a také, aby to jasně mentorovaným sdělili. Obvyklá chyba, která se vyskytuje, je, že mentoři oficiálně nabízejí otevřený vztah, ve kterém mentorovaný může mluvit skutečně upřímně (čili mentoring druhého typu), ve skutečnosti ale svého svěřence hodnotí a mluví o něm s jeho šéfem (mentoring prvního typu). To nemůže fungovat. Mentoři jsou pak z toho často zmatení a diví se, že jejich svěřenec nepřichází s žádnými opravdovými problémy a tváří se, že všechno úspěšně sám zvládá. Pokud totiž nejsou jasně nastavená pravidla a mentorovaný v ně nemá důvěru, tak pokládá mentoring za další bič na sebe a ještě více se uzavře. V takových firmách často „objeví”, že mentoring nefunguje a časem jej opustí. Přitom je velmi užitečná metoda, která ale musí mít jasně a přesně nastavená pravidla.

Fáze počáteční adaptace končí v okamžiku, kdy se zaměstnanec vyzná ve své agendě a v pracovních procesech, do nichž je zapojený, a to jak po