dnes je 2.12.2022

Input:

Praktický nácvik koučovacích situací

14.5.2018, , Zdroj: Verlag Dashöfer

15
Praktický nácvik koučovacích situací

Jiří Pokorný

V této kapitole se zaměříme na analýzu jednotlivých situací, se kterými se konzultant vzdělávání dospělých setkává, a to především na praktická cvičení jak vést sezení s klienty. V prvé řadě jsou to hlavní zásady, kterých je nutné se držet. Můžeme je nazvat jako

Desatero profi kouče:

1. Před samotným sezením se snažte sehnat maximální množství informací o koučovaném i jeho organizaci (otázkami na jeho nadřízeného, prostudováním webu a sociálních sítí, rozhovorem s kolegy dotyčného či jeho podřízenými, případně se spolupracujícími firmami).

2. Držte si od klienta dostatečnou psychickou vzdálenost (tedy je důležité „být na jeho straně, soucítit s ním”, ale pořád mít odstup – nelze být kamarády a už vůbec nic bližšího!).

3. Za výsledek konzultace má stejnou odpovědnost jak kouč, tak klient (pokud klient opakovaně odmítá spolupracovat, je nutné koučink ukončit).

4. Zásadní je vyhnout se projekci – tzn. nepředstavovat si, že zákazník je jako kouč (stejně přemýšlí, podobně reaguje); konzultant musí být schopný „dívat se na svět očima klienta”.

5. Konzultant se nesmí bát říkat klientovi i nepříjemná sdělení (většinou se tomu nedá vyhnout), a to i za cenu dočasné ztráty obliby.

6. V průběhu celého koučinku si konzultant musí neustále připomínat předem definovaný cíl koučinku a to, zda je naplňován.

7. Kouč musí počítat s tím, že při dlouhodobém koučinku je normální, že klient prochází fázemi, kdy zlepšování se střídá s propady.

8. Při konzultaci musí kouč neustále střídat dvě roviny, ve kterých s klientem pracuje – racionální a emocionálně psychologickou (jedna bez druhé nefunguje).

9. Je velmi vhodné neustále střídat také metodiku, tj. způsob práce s klientem, aby ho konzultace zároveň bavila a celého vtáhla do děje (nabízí se kladení otázek, tréninkové filmy či fotografie, případové studie, testy, komunikační hry, netradiční výukové pomůcky – koučovací karty či masky atd.).

10. Pokud klient přijde v silně stresovém stavu, je nutné ho nejprve zklidnit (rychlou krizovou intervencí) a až potom pracovat podle připravených témat.

Cvičení 1 – externí koučink

Máte za úkol naučit svého kolegu na vyšší manažerské pozici vést účinné, krátké a pravidelné koučovací pohovory. Atmosféra ani výsledky v jeho týmu nejsou dobré. Navrhněte délku koučinku, jeho obsah, metodiku i strukturu. Váš kolega je vůči svým lidem odtažitý, hodně používá silový přístup, koučovacím pohovorům spíše nevěří: „Co potřebuju, to lidem přece řeknu na poradě!”

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

Řešení:

1. Konzultant musí připravit plán koučinků:

  • účastníci – jméno koučovaného a jméno kouče,

  • cíle koučinku – osvojit si praktické postupy vedení koučovacího rozhovoru,

  • metodika – interaktivní koučink a simulace pohovorů,

  • mentoring a supervize situací z praxe,

  • místo – dle dohody,

  • rozsah – 3 x 90 minut konzultace ve třítýdenních intervalech.

2. Obsah

Řídící styl Koučovací styl
motivace a argumentace struktura koučovacího rozhovoru
výhody a nevýhody manipulace a silovosti autentické uznání
změna v delegování úkolů efektivní připomínka s doporučením vyhodnocení informací
práce s emocemi podřízených                                                                 

Cena a splatnosti: dle dohody

3. Struktura první konzultace (další se budou odvíjet od této):

  • vysvětlit cíle konzultace a způsob práce obou zúčastněných,

  • přesvědčit klienta praktickými příklady o benefitech tohoto způsobu rozvoje potenciálu lidí (koučovacími rozhovory),

  • popsat strukturu koučovacího rozhovoru a jeho četnost (20 minut pravidelně jednou měsíčně s klíčovými lidmi); struktura – ocenění, připomínka s doporučením, otázky na názor koučovaného, zjištění motivátorů a spokojenosti klienta, zjištění návrhů na změnu zákazníka, oboustranná zpětná vazba s verbálním potvrzením od klienta, popis dalšího rozvoje a nových projektů a výzev od manažera,

  • vyzkoušet pohovor simulovaným nácvikem (konzultant je v roli reálného problémového zaměstnance), po nácviku následuje podrobná analýza,

  • představit klientovi čtyři základní manažerské přístupy k lidem, zdůraznit jejich výhody a nevýhody a následně určit, jak které přístupy klient často používá – pak ho konzultant vede ke korekci (motivace, argumentace, manipulace a silovost),

  • shrnout celý průběh konzultace, dotázat se na spokojenost klienta a nastavit další konzultace.

Cvičení 2 – interní koučink

Máte za úkol interním koučinkem „zachránit” manažerovi jeho zaměstnání, protože vykazuje všechny známky vyhořelosti. Cítí obrovskou únavu, je demotivovaný a má velké potíže s time managementem. Reaguje podrážděně na svoje okolí, a to i v případě, že mu někdo chce pomoci. Navrhněte konkrétní postup krok za krokem v horizontu několika měsíců. Dotyčný pracovník je upozorněn svým nadřízeným, že pokud se do půl roku situace nezlepší, u firmy skončí.

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

Řešení:

1. konzultant připraví plán koučinku:

  • cíle koučinku – naučit klienta pracovat dlouhodobě se svými emocemi a přesvědčit ho o nutnosti změny, na které budou společně pracovat,

  • metodika – interaktivní koučink, zvládnutí technik psychohygieny,

  • místo – prostor vlastní organizace,

  • rozsah – 6 x 90 minut konzultace ve 14denních intervalech.

2. Obsah:

Práce s emocemi Time management
popis emočního vzorce klienta časový snímek pracovního týdne
nácvik dvou preventivních technik psychohygieny identifikace zlodějů času
trénink dvou reaktivních technik psychohygieny popis skutečných priorit
falešné vs. pravé já v osobnosti efektivita vs. výkonnost
cvičení na vnitřní rovnováhu plán cílů na 100 dní

3. Struktura první konzultace:

  • Nejdříve je nutné vystresovaného manažera uklidnit a až potom mu vysvětlit důvod koučinku, jeho cíle a požadovaný způsob práce, který musí být oboustranný.

  • Druhým krokem je analýza emočního vzorce koučovaného, nalezení vnějších spouštěčů jeho stresu i vnitřních příčin tohoto jevu. Je důležité, aby klient pochopil vážnost situace a skutečnou realitu. Tu popisují především dva údaje z analýzy grafu emočního vzorce: celkový rozsah pocitových výkyvů za stanovené období, a především průměrná nálada měřená minimálně v měsíčním časovém rozsahu.

  • Klienta naučíme dvě techniky psychohygieny: pozitivní manipulaci vlastní mysli a definici vnitřní hodnoty. Zákazník dostane za úkol s oběma reálně pravidelně pracovat přesně podle zadání. Důležité je sledovat výrazné změny nálady v souvislosti s používáním technik.

  • Dalším tématem je time management – v první konzultaci vyžaduje, aby byli definováni tzv. „zloději času,” tedy jevy a reakce, kdy koučovaný pracovník opakovaně zbytečně ztrácí velké penzum času. Následuje doporučení, jak se třemi největšími identifikovanými zloději času pracovat.

  • Posledním krokem je při prvním koučinku klientovi vysvětlit rozdíl mezi výkonností a efektivitou. Klient dostane jako úkol zpracovat do příští konzultace svoje cíle na příštích 100 dní. Chceme, aby definoval racionální i emocionální cíle a aby u každého konkrétního cíle ještě popsal dvě úrovně jeho plnění – ideální a uspokojivé.

Cvičení 3 – mediace tří manažerů

V jedné firmě se po několikaletém fungování rozhádali tři majitelé. Další spolupráce se zdála být nemožná, mezi zúčastněnými panuje osobní averze doprovázená silnými manipulacemi ze všech stran. Nápad s mediací vzešel od jednoho z nich, je to v podstatě poslední možnost, jak se dohodnout (pokud mediace nepřinese řešení, všichni tři majitelé se plánují potkat u soudu a vše rozetnout právní cestou).

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

Plán mediace

Zde je na místě nezpracovat podrobný plán, mediace se navrhne jako jednorázová 90minutová konzultace (mediátor + 3 majitelé), to vše s určeným termínem, místem setkání a cenou. Cíl je jasný – dovést tři muže, kteří jsou v konfliktu, k přijatelné dohodě.

Řešení:

Struktura mediace:

1. První a naprosto zásadní krok je příprava před samotnou mediací. Je nutné verbální nebo e-mailovou cestou předem zjistit základní stručný popis situace od každého účastníka zvlášť.

2. Začátek samotné mediace – konzultant přesně popíše svoji roli v procesu, vyžaduje, aby ho všichni stoprocentně respektovali (např. uděluje a bere slovo, on sám dělá shrnutí jednotlivých úseků a pokládá ty nejdůležitější otázky). Je nutné zdůraznit, že výsledkem mediace může být i to, že se tito lidé nedokáží bez silového právního přístupu dohodnout. Jestli situaci vyřeší jedno sezení nelze říci dopředu, toto společné rozhodnutí padne až na konci prvního setkání.

3. Pak je nutné vést všechny účastníky nejprve k pozitivním emocím. Tedy vyžadujeme, aby po pětiminutové přípravě každý z majitelů vyslovil alespoň jedno autentické uznání do očí svým kolegům (co na nich považuje za klad, jejich úspěch – případně poděkovat za podporu). Konzultant pečlivě sleduje, zda uznání jsou uvěřitelná a zda je oslovený člověk přijal. O těchto věcech konzultant potom dá všem zpětnou vazbu – co pozorováním zjistil. Poté následuje druhé, kritičtější kolo – opět se každý vyjadřuje ke každému a to formou připomínky s doporučením. Tedy konstruktivní kritika – opět se následně všichni od mediátora dočkají zpětné vazby.

4. Po tomto úvodu, jehož cílem bylo sesbírat informace, dobře vnímat zúčastněné a snížit hladinu konfliktu, přichází jádro mediace. Tedy každý ze tří účastníků by měl říct krátce návrh řešení situace. Mediátor se snaží, aby se příliš nevraceli do minulosti („co kdo komu udělal”). Pak se všichni navzájem vyjadřují ke svým návrhům, hledá se kompromis, od konzultanta padají i nové netradiční návrhy řešení emočního střetu. Toto se opakuje stále dokola, dokud se nenalezne řešení.

5. Toto řešení je pro ověření znovu podrobně zopakováno mediátorem a od každého z majitelů se nyní chce jasné vyjádření, zda souhlasí bez dalších výhrad. Pokud se řešení najde, mediace končí touto jednorázovou konzultací, pokud ne, všichni diskutují, zda má smysl se potkat znovu. Ideální závěr je, že po několika týdnech mediátor kontaktuje telefonicky všechny tři majitele a zjišťuje, zda vyjednaná dohoda je skutečně v reálném životě funkční.

Cvičení 4 – mentoring v rodinné firmě

Zde se konzultant potkává se zadáním, které vzešlo od výkonného ředitele středně velké rodinné firmy, v níž mají velké potíže s maloobchodním prodejem svých strojů. Poslední obchodní sezóna v této firmě dopadla špatně, prodáno bylo 50 % plánovaných cílů. Tato organizace si již nemůže dovolit další roční prodejní propad. Na první konzultaci chce přijet výkonný ředitel a jeho dva hlavní podřízení manažeři.

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

Plán vzdělávání

Zde podobně jako u předešlé mediace v prvotním plánu definujeme popisem jen první konzultaci. Časově 120 minut, metodika mentoring a supervize, obsahově analýza situace a plán kroků na změnu na dalších 30 dní, samozřejmě cena a splatnost.

Struktura samotné konzultace

1. Zásadní je na úvod požádat účastníky o otevřenost a o pozitivní postoj k možným připravovaným změnám vycházejícím z prvního i dalšího koučinku.

2. Hlavním bodem první hodiny konzultace je rychlá analýza situace – chceme, aby každý z manažerů samostatně označil z 15 nabízených jevů ty, které se jejich rodinné firmy opakovaně týkají.

Nejčastější příčiny stagnace obchodní organizace:

a) chybí určení a dodržování priorit,

b) nedochází k žádným změnám – firma je orientována jen na minulost,

c) absence leadera – špatné obsazení vedoucích pozic,

d) zaměření na výkonnost místo na efektivitu,

e) únava až vyhořelost top managementu,

f) neloajální zaměstnanci bez respektu,

g) nevyslovuje se uznání, jen kritika,

h) příliš vztahový, či naopak silový řídící styl,

ch) chybí základní profesionální návyky obchodníků či manažerů,

i) ztráta zakázek vzhledem ke konkurenci,

j) špatná kontrola nákladů,

k) prodejci jsou demotivováni nízkým plněním obratu,

l) zablokovaná komunikace mezi odděleními,

m) osobní konflikty klíčových lidí,

n) absence rozvoje a vzdělávání lidí.

Pokud budou manažeři otevření, získáte rychle informace, na které oblasti se vámi řízená změna má zaměřit. Na základě zjištěných informací navrhnete dlouhodobý plán konzultantské práce pro klienta. Jestli manažeři neoznačí alespoň několik bodů ze seznamu, je jasné, že vytěsňují realitu, tzv. „si lžou do kapsy”. Pak práce konzultanta má jen velmi malou šanci na úspěch – pokud svůj přístup zákazník nezmění, je nutné zakázku ukončit.

3. Druhá polovina konzultace obsahuje řadu okamžitých doporučení od konzultanta, ten pak následně chce po každém účastníkovi, aby si sám stanovil konkrétní kroky změny na příštích 30 dní. Po jejich vyslovení kouč dává zpětnou vazbu každému manažerovi a ještě jim k těmto úkolům několik dalších přidá.

4. Posledním krokem v této první etapě mentoringu je osobní setkání konzultanta s majitelem firmy. Bez podpory tohoto nejsilnějšího hráče v organizaci je takto rozsáhlé řízení změny odsouzené k neúspěchu.

5. Plán ročního vzdělávání pak následně obsahuje tyto složky:

  • 10 x 120minutový skupinový koučink pro tři klíčové manažery v měsíčním intervalu,

  • 7 x 90minutový individuální koučink pro výkonného ředitele,

  • 4 školicí dny pro obchodní tým v rozestupu tří měsíců,

  • podrobná zpětná vazba výsledků celého procesu majiteli firmy každé čtvrtletí.

Cvičení 5 - skupinový koučink obchodního týmu

Jste najati jako externí školitelé pro obchodní tým organizace prodávající dveře vlastní výroby. V současné době plní obchodní plán jen dva prodejci z celkových deseti. A tito dva úspěšní obchodníci jsou demotivovaní z toho, že musí táhnout celý tým, aniž jsou dostatečně finančně zvýhodněni.

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………..

Plán vzdělávání pro obchodní skupinu

Určeno: obchodníci, celkem 10 osob

Termín: duben nebo květen 2018 (dle domluvy)

Rozsah: dva školicí dny, celkem 16 hodin

Lektor: Jiří Pokorný

Místo konání: Brno nebo Bratislava

Cíle

  • zvládnutí profesionálního klientského přístupu

  • popis potenciálu týmu s doporučením rozvoje

Metodika

  • skupinový koučink a simulovaný trénink

Obsah

  • typologie zákazníků

  • zvládání konfliktního klienta

  • pozitivní koučování klientů

  • dospělá interní komunikace

  • trénink argumentace a vyjednávání

  • práce s vlastními emocemi ve stresu

  • práce s časem v praxi

Cena

Cena za seminář: 50 000 Kč (bez 21 % DPH)

Záloha 15 000 Kč splatná tři týdny před seminářem a doplatek 35 000 Kč do dvou týdnů po programu

Řešení

1. S vedoucím obchodního týmu se musí provést podrobná analýza situace (především motivátory každého obchodníka, popis systému odměňování, marketingová podpora firmy obchodníkům, porovnání s konkurencí, definice nejčastějších situací, v nichž prodejci selhávají). Od manažera chceme vyjádření k plánu vzdělávání – jeho návrhy se případně zapracují.

2. Samotný seminář bude sledovat tyto základní oblasti:

  • vyjádření všech prodejců k příčinám slabých výsledků,

  • testování celého týmu – zjišťování vrozeného obchodního talentu prodejců,

  • podrobná zpětná vazba celého týmu vzhledem k jejich nadřízenému,

  • definice tří klíčových motivátorů u každého obchodníka, včetně míry jejich naplnění (%),

  • nácvik základních zručností prodejce (typologie lidí dle nákupního chování, vedení jednání, zvládnutí konfliktního klienta, vyjednávací zručnosti),

  • brainstorming na téma: „Co potřebuji dostat od firmy, abych

Nahrávám...
Nahrávám...