dnes je 18.9.2019
Input:

Rozvoj lidských zdrojů - Získávání nových zaměstnanců a personální marketing

6.2.2014, , Zdroj: Verlag Dashöfer

4.3.1
Rozvoj lidských zdrojů - Získávání nových zaměstnanců a personální marketing

PhDr. Vladimír Hřebíček

Získávání nových zaměstnanců je jedním z nejčastějších úkolů personalistů. Kromě situací, kdy vzniká nový podnik nebo se podnik rozšiřuje, případně dochází ke změně struktury, je třeba plánovat a zajišťovat nové zaměstnance za ty, kteří z podniku odcházejí nebo jsou nemocní, případně jsou na mateřské dovolené. Pro doplnění požadovaných stavů pracovních sil mohou personalisté využívat nejenom pracovníky pro stálý pracovní poměr, ale i krátkodobé brigádníky, pracovníky dodavatelských firem a pro některé činnosti i živnostníky. Mnoho pracovních činností se zajišťuje takzvaným outsourcingem. Účelem získávání nových zaměstnanců je zajištění všech pracovních a odborných funkcí nezbytných pro fungování organizace.

Běžné formy získávání nových zaměstnanců:

  • prostřednictvím úřadů práce,

  • využitím sítě osobních známostí,

  • inzeráty a reklamy publikované v novinách a časopisech nebo v rádiu a v televizi,

  • spolupráce se školami,

  • stáže a zkušební období mladých lidí v organizaci,

  • partnerské nebo známé firmy,

  • doporučení některým zaměstnancem,

  • přímé oslovení odborníků, o které má organizace zájem,

  • využití uchazečů, kteří se hlásí sami,

  • poradenské firmy - především personální agentury,

  • pracovní sílu pro zajištění podnikových cílů je možno zajistit také prostřednictvím outsourcingu.

Nábor

Je proces vedoucí k zaplnění většího množství pracovních míst v organizaci zpravidla z důvodu rozšiřování nebo reorganizace.

S náborem jsou spojeny tyto aktivity:

  • informační náborová kampaň,

  • výběr uchazečů,

  • zaškolování a zacvičování přijatých uchazečů a jejich adaptace na pracovišti.

Personální marketing

Představuje v chápání personalistů buď jednu z funkcí personálního řízení z hlediska cílů marketingu - nábor - nebo personální koncepci zahrnující všechny personální činnosti. V užším pojetí se chápe jako dlouhodobé získávání lidských zdrojů z externího trhu práce vytvářením pozitivního image (dobré pověsti) zaměstnavatele na příslušném trhu profesí. V širším pojetí jako opatření zaměřená ke zvýšení stabilizace stávajících zaměstnanců, tzn. řešení problémů v pracovní motivaci a vedení pracovníků, personálním rozvoji, odměňování a péče o zaměstnance (Zuzana Dvořáková a kol.: Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů, C. H. Beck, 2004, 1. vydání).

Personální marketing znamená opuštění systému nahodilého obstarávání personálu podle momentálních potřeb a vede k cílenému působení na trh práce, a to diferencovaně podle cílových skupin uchazečů. Personální marketing vychází z plánu potřeb lidských zdrojů pro určité období, z něhož vyplývá, koho a kdy organizace potřebuje, ale zároveň musí odpovědět na tři otázky:

  • „Kde tyto pracovníky najdeme?”

  • „Kdo je bude hledat?” a

  • „Jak bude nejefektivnější je hledat?”

Personální marketing lze chápat také jako určitou filozofii v oblasti lidských zdrojů vedoucí k tomu, aby si organizace jako zaměstnavatel získala a udržela ty nejlepší a nejvhodnější zaměstnance z trhu práce, efektivně a dlouhodobě je začlenila do pracovního kolektivu a také si uchovala dobré jméno u zaměstnanců, kteří společnost opouštějí a tím i dobré jméno na trhu obecně.

Cílený personální marketing může být možným řešením pro podniky, které navzdory vysoké nezaměstnanosti nemohou najít dlouhodobě ty správné lidi. Firmy soutěží o ty nejschopnější z každého oboru a těch je omezené množství. Nemusí jít vždy o renomované odborníky. Může jít třeba i o kvalifikované dělníky, schopné obchodníky nebo i vynikající absolventy škol. Efektivní v tomto procesu může být jen ten, kdo zná své potřeby a možnosti trhu a zároveň hledá na správném místě.

Outsourcing

Je smluvní zabezpečování práce nebo služeb pro vlastní organizaci z vnějších zdrojů, to znamená externími subjekty - například převedením některých doposud interních činností na vnější dodavatele. Tento způsob zajišťování výkonů pro své potřeby byl historicky zaváděn na základě principu: „To co dokáže udělat někdo lépe a levněji, přenecháme jemu.” Je to tedy především výsledek tlaku na náklady a flexibilitu podniků. Zpravidla šlo vyčlenění některých služeb, které nejsou hlavním byznysem pro podnik, jako je například ostraha objektů, závodní stravování nebo i špičkové zajištění informačních technologií a odborníků s nimi spojených.

Výběr a rozmísťování zaměstnanců

Z hlediska dlouhodobé perspektivy podniku neexistuje v personalistice důležitější úkol než výběr personálu. Všichni si určitě uvědomujeme, že efektivnější je hlídat kvalitu zaměstnanců hned na vstupu než následně investovat do nápravných procesů v podobě opakovaných výběrových řízení. Uvážlivým přijímáním zaměstnanců lze zabránit mnohým dalším problémům

Ústřední otázkou při přijímání nových spolupracovníků tedy je: Koho a podle jakých kritérií sháníme? A často ještě důležitější: Koho nechceme?

Hlavní roli přitom hraje organizační kultura podniku a s ní spojená image a tradice určující klima v podniku.

Úspěch při získávání skutečně špičkových odborníků závisí často i na tom, zda má firma dobrou pověst jak u odborné veřejnosti, tak případně mezi občany regionu, kde se nachází.

Mnohé firmy však trpí chronicky průměrnou odbornou úrovní svých manažerů, kteří nikdy nepřijmou nikoho, kdo by mohl být nebezpečný jejich postavení. Zajímají je jen pracovníci, kteří jsou pod jejich odbornou úrovní nebo mají takové osobnostní vlastnosti, které nepředstavují pro budoucí nadřízené ohrožení. Nakonec je v takových organizacích celé osazenstvo málo kvalifikované. Zodpovědní personalisté a členové vedení organizací by měli zjistit, zda jejich firma netrpí právě tímto syndromem.

Výběrové metody se stále ještě příliš zaměřují na to nesprávné, totiž věcné a technické znalosti a dovednosti, a vytrvale ignorují kompetence pracovníků z oblasti emocionální inteligence. To znamená cílevědomost, osobnostní předpoklady a představy o budoucích funkcích, empatii a obratnost ve společenských vztazích. Především je však nutno přezkoumat pracovníkovu schopnost sebezodpovědnosti, což je dost obtížné. Nezbytnost postupovat seriózně a profesionálně však ještě více zvyšuje tuto obtížnost. Tedy, při výběru a umísťování je třeba dbát na rysy osobnosti, na její vlastnosti.

V podnicích je jen málo tak důležitých oblastí, kde by se dalo tak nedbale a neprofesionálně jednat, jako při výběru pracovníků. Vezme-li se za měřítko čas, který jsou manažeři ochotni věnovat metodám výběru personálu, je zjevná jejich představa o nedůležitosti personalistiky.

Výběrové řízení

Může být definováno jako vyhledávání jedné nebo více osob pro obsazení určitého pracovního místa. Z tohoto důvodu je nezbytné také popsat pracovní místo tak přesně, jak je to jen možné, abychom získali přesné informace o požadavcích, které budou ovlivňovat výběr kandidátů.

Vyhledávání kandidátů a volba metodologie výběru bude muset být podřízena potřebám místa, které má být obsazeno. To znamená, že si musí vybírající dobře promyslet, jaké podklady je nutno použít při výběru, jaké úkoly je nutno dát vypracovat kandidátům, podle jakých kritérií tyto úkoly hodnotit a podobně.

I v případě, že zaměstnavatel přesně sleduje všechny kroky procesu hledání a výběru nových zaměstnanců, nemůže mít nikdy jistotu, že obdrží od svého nového zaměstnance očekávané služby, jak z hlediska kvalitativního, tak kvantitativního.

Přestože existuje pracovní smlouva, je vždy „neúplná”. Podpis na pracovní smlouvě je pouze počátkem procesu spolupráce mezi organizací a zaměstnancem, která bude průběžně budována.

Význam a obtížnost výběrového procesu vyžadují od manažerů znalost a dodržování postupu, který by měl být popsán i v příslušném podnikovém dokumentu, jenž by udával pravidla nejen pro samotný výběr, ale i pro spolupráci jednotlivých útvarů s personalisty.

Definice pracovního místa a profilu hledaného zaměstnance

Je nutné si uvědomit, že potřeba výběru pracovníků existuje v určitém zvláštním kontextu, který je nutno analyzovat:

  • Kdo formuluje tuto potřebu?

  • Existuje v organizaci souhlas s