Rozvoj zaměstnanců

4.5.1

Rozvoj zaměstnanců

PhDr. Vladimír Hřebíček

Rozvoj zaměstnanců je oblast, která by měla přímo navazovat na pravidelná hodnocení zaměstnanců, pokud hodnoticí pohovory neprobíhají pouze formálně. Jedním z výstupů hodnoticího pohovoru by měly být i cíle v oblasti osobního rozvoje na další sledované období.

Kromě hodnocení zaměstnanců mohou být dalším informačním zdrojem pro rozvoj personální audity, různé metody analýzy tréninkových potřeb nebo záměry vedení podniku související s managementem znalostí.

V odborné literatuře se hovoří o třech základních důvodech školení a výcviku zaměstnanců:

• zvyšování úrovně všeobecných znalostí personálu,

• rekvalifikace nebo zvýšení profesionality určitých kategorií zaměstnanců,

• vnitřní změny v organizaci.

 NahoruCyklus vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

Jak vyplývá z výše uvedeného obrázku, strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci by měla vycházet ze strategie řízení lidských zdrojů. Samotná realizace vzdělávání by pak měla být uskutečňována na základě analýzy potřeb vzdělávání. Důležitým prvkem, který se v praxi často neprovádí nebo se provádí pouze formálně, je monitorování a vyhodnocování vzdělávacích akcí. Na základě tohoto vyhodnocení by se v budoucnu měla přijmout opatření pro zefektivnění vzdělávacích programů.

Aby bylo vzdělávání efektivní, je nezbytné rozpoznat potřeby vzdělávání nejen u jednotlivců a skupin, ale i to, nakolik jsou jejich potřeby vzdělávání v souladu s celkovými cíli organizace. Při získávání údajů je třeba si uvědomit, co je základním cílem procesu vzdělávání a rozvoje pracovníků. Jde o to, zajistit způsobilost všech pracovníků ke kvalitnímu výkonu činností pracovního místa, na kterém jsou zařazeni.

Účelná organizační struktura, vytvoření pracovních míst v jednotlivých organizačních jednotkách, zařazení způsobilých pracovníků na tato místa a jejich kontinuální rozvoj jsou tzv. klíčovými faktory výkonu organizace.

 NahoruKompetence

V souvislosti s kompetencemi mluvíme o:

• současné úrovni kompetencí - při zjišťování současných znalostí, dovedností a postojů jednotlivce pro výkon daného pracovního místa,

• požadované úrovni kompetencí pro současné nebo budoucí funkční zařazení,

• potenciálu kompetencí - kompetence, které nejsou v současné době plně využity a představují potenciál pro rozvoj jednotlivce, organizace.

Při analýze potřeb vzdělávání je třeba rozlišit několik úrovní pro definování úrovní kompetencí:

• kompetence jednotlivce - základna pro každé hodnocení potřeb, porovnává se úroveň znalostí, dovedností, postojů jednotlivých pracovníků, jednotlivých pracovních míst,

• kompetence oddělení - vyjadřuje potřeby funkčního oddělení ve vztahu k úkolům a odpovědnostem v rámci celé firmy (např. marketing, výroba, konstrukce ...),

• kompetence organizace - sem zahrnujeme výkonnost celé organizace, potřeby, které mají vazby na cíle, strategie firmy, na vývojové programy a projekty rozvoje.

Zaměření analýzy vzdělávacích a rozvojových potřeb můžeme znázornit takto:

Proces analýzy vzdělávacích potřeb lze rozložit do následujících kroků:

1. plánování analýzy vzdělávacích potřeb,

2. sběr informací,

3. vyhodnocení informací,

4. návrh vzdělávacího programu.

Významnou úlohu při identifikaci potřeb vzdělávání hrají údaje o demografické, sociální, ekonomické a kvalifikační struktuře pracovníků, o míře využití kvalifikace a fondu pracovní doby i celkové produktivitě práce. Velmi důležité jsou pak informace o fluktuačních tendencích, celkové míře fluktuace a absence. Bohužel posledně jmenované informace zatím mnoho manažerů a personalistů nevnímá jako důležité v souvislosti se vzdělávacími potřebami.

 NahoruAnalýza vzdělávacích potřeb

Kroky analýzy pracovních míst pro účely vzdělávání a rozvoje pracovníků:

• rozhovor s držitelem pracovního místa o tom, kde vidí potřeby vlastního vzdělávání,

• rozhovor s manažery a bezprostředně nadřízenými o tom, v čem by se měli podřízení rozvinout a zdokonalit,

• rozhovor s lidmi, kteří přicházejí s výkonem činností pracovního místa do styku. Ti poskytnou zpravidla informace o slabých místech ve výkonu analyzované funkce,

• zkoumání cílů pracovního výkonu na daném pracovišti,

• analýza požadovaných kompetencí (kvalifikace) pro výkon konkrétních funkcí.

Při provádění analýzy údajů o jednotlivcích můžeme vycházet z těchto informací:

• záznamy výsledků různých odborných zkoušek, testů apod.,

• analýzy záznamů hodnocení výkonů pracovníků v průběhu jejich práce,

• informace o aspiraci pracovníků týkající se jejich pracovní kariéry,

• kromě evidovaných údajů na personálním útvaru mohou být užitečným zdrojem i výstupy z pravidelného hodnocení zaměstnanců.

Vzdělávací programy by tedy měly být připravovány na míru podle potřeb jednotlivých pracovišť a jednotlivých zaměstnanců, tak aby lidi rozvíjely v souladu s potřebami pro jejich práci nebo aby v nich upevňovaly dovednosti a návyky, s nimiž se sice seznámili dříve, ale potřebují je z důvodu efektivního výkonu své práce opakovat.

 NahoruMetody rozvoje a vzdělávání zaměstnanců

 NahoruPříprava a rozvoj dělnických profesí

• Zácvik - jde zpravidla o několikahodinové nebo několikadenní zacvičovaní na provádění především manuálních operací při výrobě. Nově příchozí lidé se tak učí provádět efektivně svou práci pod dohledem zkušenějších kolegů nebo pracovníků pověřených vedením zácviku.

• Zaškolení - jde zpravidla o několikadenní i několikatýdenní program spojující teoretické znalosti i praktické dovednosti nebo návyky, které musejí lidé získat pro obsluhu nějakého zařízení. Zaškolení se nemusí týkat jen nových zaměstnanců, ale souvisí i se zaváděním nových technologií nebo nových postupů v organizaci.

• Studium za účelem získání výučního listu - může jít o několikaměsíční i víceleté studium potřebné pro kvalifikované vykonávání některých profesí. V dnešní době je toto studium nejen záležitostí absolventů základních škol, ale často se týká i dospělých, kteří se rekvalifikují z jiných profesí.

• Patronát - patron je zpravidla kolega, který má více pracovních zkušeností a má nového spolupracovníka na starosti třeba i několik měsíců. Je důležité, aby činnost patronů byla systematická a oni věděli, které znalosti a dovednosti mají novým lidem předávat.

• Příprava ke kvalifikačním zkouškám - jde zpravidla o krátkodobé kurzy zakončené teoretickou i praktickou zkouškou. Takovýmto způsobem mohou dělníci například získat svářečský průkaz nebo kvalifikaci jeřábníka či řidiče vysokozdvižného vozíku a podobně.

• Periodické obnovování způsobilosti - jde o různé druhy opakovaných zácviků nebo krátkých školení, jejichž účelem je pravidelné obnovování znalostí a dovedností lidí. V některých profesích může souviset se změnami v zákonech a normách, s nimiž musejí být i dělníci na některých pracovištích seznamováni.

• Pracovní stáže - tento druh rozvoje se uplatňuje zpravidla v podnicích koncernového typu, kdy noví zaměstnanci nebo zaměstnanci, s nimiž se počítá pro práci na nově instalovaném zařízení, které již v koncernu někde pracuje, odcházejí na několik týdnů do sesterské organizace a tam se v pracovním procesu seznamují například s novou linkou.

• Rekvalifikace - je stále častější způsob získávání nové profese. Může jít o krátkodobé nebo střednědobé kurzy, které zaměstnancům umožní získání nové kvalifikace, poté co v podniku dojde k organizačním změnám, které mají vliv na profesní potřebu.

• Kroužky kvality - v rámci tohoto způsobu rozvoje se seznamují dělníci s novými metodami práce a řešení problémů pod vedením externího lektora přímo na pracovišti.

• Řešitelské týmy - v souvislosti s projekty zaměřenými na řešení různých pracovních problémů se vytvářejí řešitelské týmy, do nichž se vyplácí zapojovat i dělníky kvůli jejich zkušenostem a postřehu. Na druhé straně se dělníci v rámci těchto týmů učí nové metody sběru dat, jejich analýzy a vyhodnocování, které mohou následně využívat i ve své práci.

 NahoruRozvoj nemanažerských zaměstnanců

• Do této skupiny mohou patřit různí techničtí pracovníci nebo referenti, konstruktéři, skladníci a podobně, kteří nejsou ve vedoucích funkcích a nemají pod sebou…