Týmová spolupráce

30

Týmová spolupráce

Ing. Veronika Štefková

 NahoruTýmová spolupráce obecně

Týmová spolupráce, to jsou v posledních letech nejvíc skloňovaná slova u příjímacích pohovorů nejen ve velkých korporátních společnostech, ale i v menších firmách. Vždy se objeví otázky typu: jakou roli máte v týmu, jste týmový hráč, spolupracujete rád v týmu apod. Týmová spolupráce může mít určité výhody a pozitivní skutečnosti, ale jsou zde ukryty také některé nevýhody či úskalí.

Pro správně fungující tým je klíčové:

• správné rozdělení úkolů,

• před vytvořením týmu je třeba mít jasný cíl a definovat si, jaké lidi do týmu potřebuji, jaké by měli mít vlastnosti a schopnosti,

• vědět, jaké jsou mezi lidmi, které chci do týmu, mezilidské vztahy a vnímat případná úskalí (například komunikace, nesympatie, pohrdání apod.),

• vybrat vhodného vedoucího/manažera týmu, který bude ostatní stmelovat, bude pro tým oporou a dovede jej k cíli, a výsledek projektu/úkolu tak bude zaručen.

Vezměte v úvahu, zda existuje něco horšího, než když se vyskytne nový projekt a vedení společnosti složí tým z lidí, kteří si navzájem „nesedí”, nebo jim nefunguje stávající projekt, či vůbec nemají předpoklady, aby se na tomto projektu podíleli. Bohužel se tím prodlouží doba pro zdárné vyřešení projektu/úkolu. Místo práce na projektu budete řešit nefunkčnost týmu, komunikaci v něm a vzájemné sympatie či nesympatie. I když vedení společnosti bude mít schopného vedoucího, může jej od chuti tým vést až do konce odradit, jestliže všechny jeho pokusy budou buď odmítány, blokovány, nebo zesměšňovány.

Jak vybrat vhodného člena týmu:

• zaměřím se na jeho zkušenosti,

• zaměřím se na jeho dobré vlastnosti a to, čím by mohl týmu prospět,

• zvážím také jeho omezení, nebo se ho přímo zeptám, jakou roli by zastávat nechtěl,

• komunikuji s ním tak, aby věděl, co jej čeká, jaký má být výsledek, s kým bude spolupracovat.

Vedoucí/manažer týmu by měl být člověk, který bude mít u ostatních členů autoritu. Bude umět zvládat případná nedorozumění a konflikty. Bude se dál vzdělávat v oblasti budování týmu, zlepšování týmové spolupráce, delegování apod. Vedení společnosti může uvažovat o člověku s velkými zkušenostmi, ale může dát také příležitost někomu s menšími zkušenostmi a nechat mu prostor k růstu.

Pro správné fungování týmu je důležité, aby v týmu/ech fungovalo následující:

• naslouchání a komunikace,

• pozorování a vnímání,

• rozhodování a řešení.

 NahoruNaslouchání a komunikace

Upřímně – bez naslouchání a komunikace je tým z 99,9 % nefunkční. Mohlo by se zdát, že naslouchání a komunikace závisí pouze na vedoucím týmu, nicméně naslouchat a umět komunikovat v týmu je důležité pro celý tým, a každý člen by tyto schopnosti měl v týmu aktivně využívat a používat.

Proč naslouchání a komunikace:

• pomůže snadno a včas identifikovat, že někdo v týmu potřebuje pomoct nebo poradit,

• snáze se předejde možným nedorozuměním, konfliktům, nepochopení,

• umožní prodiskutovat vzniklou situaci a rychle ji přímo v týmu vyřešit.

Naslouchat někomu znamená dát mu prostor se vyjádřit a snažit se mu porozumět. Může to být třeba jen prostředek k tomu, aby si člen týmu uspořádal své myšlenky, a proto pouze potřebuje, aby mu někdo z týmu naslouchal. Předtím, než začnete druhému naslouchat, zjistěte, zda chce od vás radu, pomoc, inspiraci, nebo chce jen vyslechnout a potvrdit si své kroky. Je také vhodné dát člověku prostor se vyjádřit a „neskákat” mu zbytečně do řeči. Toto by mělo fungovat nejen mezi vedoucím/manažerem týmu a ostatními, ale i mezi jednotlivými členy týmu.

Nastavení komunikace je nejdůležitějším prvkem v týmové spolupráci. Je dobré si hned na začátku stanovit, jak má fungovat vaše komunikace v týmu. Každá týmová spolupráce by měla být postavena na otevřenosti a upřímnosti, možnosti promluvit si každý s každým. V případě konfliktu či nedorozumění a nemožnosti vyřešit tuto situaci mezi jednotlivými členy by měl právě vedoucí/manažer být schopen celou situaci uklidnit a postupnými kroky dovést k nápravě. Měl by si být také vědom toho, jak se projevují členové jeho týmu a jaký způsob komunikace je v tomto okamžiku nejlepší – zda individuální mezi čtyřma očima, nebo celé skupiny.

 NahoruPozorování a vnímání

V čem může týmu pomoci pozorování a vnímání? Jednoduše v tom, aby byly rychle identifikovány různé situace v průběhu plnění cíle/projektu, a k tomu, aby se našlo a udělalo správné opatření či rozhodnutí tak, aby tým stále fungoval aktivně a plynule bez nějakých enormních výkyvů.

Každý z nás pozoruje lidi každý den, proto pozorování je něco, co všichni umí a dělají to automaticky. V týmové spolupráci je velmi důležité pochopení, odhalení a porozumění dané skutečnosti a její následné vyřešení.

V průběhu týmové spolupráce každý den můžeme vnímat určité vjemy a tým by na ně měl být schopen reagovat. Mohou to být projevy fyzické (například někomu se udělá nevolno nebo místnost je nedostatečně větraná atd.) i psychické (například ucítíte špatnou energii v týmu, únavu, agresi atd.). Je třeba vhodně reagovat na vjemy v průběhu spolupráce v týmu a zaujmout k nim správný postoj.

Co vše můžete jako člen týmu vypozorovat či vnímat:

• změny nálad (můžou být způsobeny starostmi v osobním, ale i pracovním životě),

• změny podmínek pro práci (hlad, bolest, únava, zima, horko, ticho, hluk),

• tápání a hledání rady či pomoci (strach svěřit se ostatním),

• sympatie či antipatie k členovi nebo některým členům týmu,

• lenost či nesoučinnost v týmu,

• neposkytnutí pomoci jinému členovi atd.

 NahoruRozhodnutí a řešení

Na základě naslouchání, komunikace, pozorování a vnímání může docházet k určitým situacím v týmové spolupráci, na které je třeba vhodně reagovat, zaujmout k nim postoj a podle nejlepšího vědomí rozhodnout a nalézt optimální řešení.

Pro správné rozhodnutí a nalezení optimálního řešení je zapotřebí:

• včasná a správná identifikace situace (skutečnosti, postoje, nedorozumění, problémy atd.),

• rozpoznat okolnosti, které k dané situaci vedly nebo ji ovlivnily,

• samostatně či v týmu navrhnout, jak by se celá situace měla vyřešit,

• vybrat optimální řešení, které bude v souladu se členy týmu, či stanoví směr, kam se má tým dále ubírat a jaký cíl má plnit.

Je na zvážení, zda vzniklou situaci je vhodné probrat s celým týmem, či pouze členem, kterého se týká. Pokud by si vzniklá situace žádala řešení od vedení (například konflikt s vedoucím zakázky), mělo by být vždy předem určeno, kdo je nadřízený vedoucího, na koho a v jakých případech se lze ve společnosti obrátit, s kým danou situaci řešit, případně jak.

Po přijetí rozhodnutí a navrženém řešení by měl být stanoven člen týmu či jeho vedoucí/manažer, který ověří/zkontroluje, zda došlo k nápravě, zlepšení situace a zjistí i zpětnou vazbu od členů týmu, pokud je jí zapotřebí. Někdy postačí pouze diskuze či krátká schůzka, záleží na situaci, která je řešena a k níž se zaujímá stanovisko.

 NahoruPrvní setkání

Na prvním setkání je nutné zmapovat/zanalyzovat celou situaci. Je velmi důležité zjistit, co přesně chce s koučem klient řešit a co má být výsledkem koučování na konci. Mít přesně zadaný cíl je vodítkem, kterým se koučování bude řídit v následujících setkáních.

Situace, které mohou nastat v týmové spolupráci, jsou například tyto:

• Nerozumím si s „tím a tím” členem v týmu, co mám dělat?

• Nesedí mi úkol, který mi byl přidělen.

• Navrhl jsem opatření a body ke zlepšení, a nebylo k nim přihlédnuto.

• Vedení je jedno, co náš tým vymyslel.

• Manažer týmu nechává práci na ostatních, a sám se práci moc nevěnuje.

• Chtěl bych se stát vedoucím/manažerem týmu, ale vedení mé žádosti už několikrát nevyhovělo.

• Máme v týmu kolegyni, která vůbec nekomunikuje, co s tím?

• Jeden z členů týmu jen deleguje práci na ostatní a zříká se tím vlastní odpovědnosti.

• Nerozumím si s vedoucím a nechápu, proč jsem byl do jeho týmu přidělen, když všichni vědí, že se s tímto kolegou nemusím.

• Snažíme se vyhovět všem požadavkům, náš tým funguje perfektně, jen vedení nikdy náš výsledek neodsouhlasí, a tak začínáme stále znovu.

V rámci prvního setkání byste se neměli spokojit pouze s jednou ze zmíněných situací, ale položit doplňující otázky, které vám ujasní „CO PŘESNĚ” chce klient řešit. Může se totiž stát, že cíl vašich schůzek se může obměnit, více konkretizovat, nebo dokonce úplně změnit. Nebo tímto krokem můžete velký cíl rozdělit do menších dílčích cílů.

Doplňující otázky mohou být tyto:

• Jak ideálně by měl fungovat tým podle vašeho názoru?

• Co byste chtěl na fungování týmu změnit?

• Co by mělo vedení udělat pro to, aby se změnil přístup k týmu? Co jste ochoten udělat pro to, abyste o tom vedení informoval? Jaké máte možnosti?

• Jak by se měl posunout váš pracovní vztah s kolegou, s nímž nefunguje komunikace?

• Které situace podle vás způsobují rozladěnost a nefunkčnost týmu?

• Ovlivnila váš vztah s vedoucím nějaká situace z minulosti? Lze se nad ni povznést a dovést projekt ke zdárnému výsledku?

• Můžete si sjednat schůzku s vedoucím/manažerem a probrat s ním body ke zlepšení? Může on tyto body následně prezentovat vedení?

• Co jste ochoten udělat pro změnu?

• Byly již učiněny nějaké konkrétní kroky ke změně pro lepší fungování vašeho týmu?

• Na kterém místě si představujete své postavení v týmu?

• Baví vás týmová spolupráce, nebo chcete na daném problému pracovat sám?

• Jak funguje komunikace ve vašem týmu? Jaká by měla mít pravidla komunikace v týmu?

• Kontroluje někdo, zda řešení, které jste zvolili, funguje? Jak se dozvíte o tom, že toto někdo kontroloval/ověřil?

Můžete si najít i další doplňující otázky ke konkretizaci cíle.

Jak postupovat při řešení cíle si ukážeme na dvou praktických příkladech.

 NahoruPraktické příklady a cvičení

1. Jedna členka týmu vůbec nekomunikuje, při práci na zakázce nemluví, pokud není tázána, a nezapadá tím do týmu.

Klient je muž, vedoucí týmu jednoho marketingového projektu. Ve své práci má skvělé vztahy a jako vedoucí týmu je hodnocen velmi dobře. Lidé s ním skutečně rádi pracují na projektech a těší je, že jsou členy jeho týmu.

Před měsícem dostali výbornou novou zakázku a byl stanoven tým lidí s ním jako vedoucím. Do týmu byla vybrána nová mladá dívka, kterou přijali právě na tento projekt – na pohovoru byla výřečná, uvedla, že ráda cestuje, přesvědčila, že má bohaté zkušenosti. Společnost byla ráda, že ji může přivítat do svého týmu.

Na začátku projektu byly stanoveny jednotlivé úkoly, týmová komunikace i spolupráce. A hned první týden byli členové týmu zaskočeni, jelikož nově přijatá pracovnice celý týden nepromluvila ani slovo. Zaskočilo to i vedoucího, jelikož na pohovoru byla dostatečně výřečná. Celý týden se snažil vytvořit témata ke komunikaci, aby se tým stmelil, ale každý pokus byl ukončen jednou strohou větou.

Klient je tímto zaskočen a chce najít cestu, jak udržet tým v pohodě a dobré komunikaci, jelikož dívka, která nemluví, u ostatních členů týmu vyvolává pochybnosti a ani po týdnu stále nezapadla do jinak fungujícího týmu.

Po první schůzce jste se dohodli na konkrétním cíli, po přečtení zadání zkuste tento cíl identifikovat:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nyní zkuste napsat, jak byste danou situaci vyřešili jako kouč:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Řešení:

Konkrétní a dohodnutý cíl = najít cestu, jak s nově přijatou sílou pracovat, aby ji akceptoval tým; zjistit příčinu nekomunikace.

Postup k naplnění cíle:

• Na druhé schůzce klient potvrdil, že je to opravdu cíl, na kterém máme pracovat, a také že na cíli můžeme pracovat spolu.

• První dotaz se týkal toho, jak dopadl další týden spolupráce a zda byl učiněn nějaký pokus ke zlepšení komunikace s novou členkou týmu. Klient odpověděl, že ano, že byla uspořádána neformální večeře s bowlingem, kam byl pozván celý tým. Cílem bylo jej stmelit a poskytnout možnost ostatním z týmu i nové člence se vzájemně poznat, a odlehčit tak pracovní vztah. A také zjistit, co se děje. Dotyčná dívka na večeři komunikovala velmi uvolněně, s členy týmu si povídali, hráli bowling, byl to vydařený večer. Nicméně následující den v práci se situace opakovala a nová členka týmu opět mlčela celý den a odpovídala jen, pokud byla tázána.

• Následující dotaz směřoval k tomu, zda po prvním i druhém týdnu proběhlo nějaké zhodnocení průběhu projektu a byla dána zpětná vazba. Odpovědí bylo, že klasicky se podává první zpětná vazba až po měsíci, co projekt běží, jelikož se jedná o půlroční projekt. Z toho důvodu hodnocení a zpětná vazba se podává v měsíčních intervalech. Nicméně klient poznamenal, že se v týdnu několikrát zeptal, zda je všechno v pořádku, zda nová členka nepotřebuje pomoc nebo radu. Všiml si totiž, že zůstává v práci i po pracovní době průměrně tak o dvě hodiny déle než ostatní. Nechtěl na ni tlačit, nevěděl, zda nemá třeba nějaké osobní důvody, tak celou situaci řešil velmi opatrně a bez toho, aby vyvolal nějaký konflikt či problém.

• Bylo nutné se zeptat na nastavení úvodních pravidel a role, pro kterou byla nová pracovnice přijata. Klient uvedl, že první dvě schůzky týmu jsou o nastavení fungování, určení pravidel a rolí v týmu, všichni mají možnost prodiskutovat, co potřebují, každému je dán prostor, kterého může využít, a je možné díky tomu i upravit a přizpůsobit pravidla dle potřeby.…