dnes je 28.11.2022

Input:

Efektivní komunikace a time management

10.5.2018, , Zdroj: Verlag Dashöfer

14
Efektivní komunikace a time management

Jiří Pokorný

Tato kapitola uvádí několik technik a modelů, kterými bude koučovaný manažer (po jejich pochopení a zvládnutí) schopen zvládat situace, v nichž se prolíná komunikace s time managementem.

Nejdříve se budeme zabývat konkrétním použitím mediace na pracovní poradě či workshopu. Co je mediace jsme si definovali už v první kapitole – teď se zaměříme na její praktickou aplikaci. Kouč by měl nejprve seznámit klienta s pěti fázemi mediace na workshopu. Poté klient dostane za úkol při nejbližším vhodném mítinku použít tyto fáze, a fungovat tedy jako interní mediátor. Následně při příští konzultaci s koučem rozebere, jak tuto novou roli zvládl.

Pět fází mediace

1. Převzít odpovědnost

  • Uzavřete „kontrakt” a oznamte zásady zprostředkování.

  • „Rozdělte” partnery konfliktu (v rozhovoru nebo v prostoru/čase).

  • Mluvte v první osobě a naslouchejte.

„Mám nyní váš souhlas s metodou, kterou jsem navrhl. Chci, aby každý mluvil teď přímo se mnou, vy se již na sebe vzájemně neobracejte! Ne! Prosím, řekněte to přímo mně! OK ...”

2. Ventilovat

  • Naslouchejte, poznejte problém z hlediska partnerů sporu.

  • Nechte poklesnout emocionální teplotu, naslouchejte.

  • Co přesně pro ně představuje problém? Příčina – projevy – pocit.

„Problém pro vás představuje, že pan Gerber svoji zprávu o projektu nedodal přesně a ve správném formátu. To vás zdržuje při práci na vašem vlastním úkolu a při zřizování celkové dokumentace, jste z toho nervózní a naštvaný.”

3. Spojovat

  • Výčitky, útoky „přeložte” do jazyka osobních poselství.

  • Vybudujte přímou komunikaci mezi účastníky sporu.

„Pane Gerbere, řekněte už jednou prosím, co je z vašeho pohledu příčinou problému a jak se projevuje. Řekněte to panu Faltovi přímo. Ne, pane Falto, počkejte prosím chvilku a poslouchejte nejdříve pana Gerbera. Hned budete mít příležitost sdělit nám svoje stanovisko. Pane Gerbere, prosím...”

4. Provázet

  • Podporujte přímou komunikaci mezi účastníky sporu.

  • Je-li to nutné, opakujte předcházející kroky.

  • Pokud oba účastníci problém formulovali, následují další kroky pro jeho řešení:

a) hledání řešení,

b) porada s cílem zhodnotit řešení a nejlepší vybrat,

c) porada s cílem řešení sjednotit a vytvořit plán jednání: kdo, co, kdy, jak,

d) porada pro stanovení praktické realizace řešení.

„Dobře. Jaké možnosti řešení vidíte teď? Pane Falto, nejdříve vy. Pane Gerbere, co si o tom myslíte? Jaké budou příští kroky? Pan Gerber…”

5. Předat odpovědnost

  • Nabídněte případnou pozdější podporu.

  • Nejpozději v pátém kroku musí být odpovědnost předána.

„Jsem rád, že jsme našli právě toto řešení. V tuto chvíli bych se mohl klidně „vypařit”. Pokud mě budete ještě potřebovat, jsem vám pochopitelně k dispozici.”

Nejčastější komunikační bariéry

Komunikační bariéry jsou jedním z nejčastějších problémů vnitřního prostředí dnešních organizací, ať už státních, či soukromých. Kouč by měl svého klienta seznámit s těmi nejčastějšími překážkami, které ho v této oblasti mohou potkat (a také určit, které body se týkají jeho pracovního prostředí).

1. neznalost vize, strategie, plánů a cílů

Pokud lidé v organizaci neznají tyto parametry, efektivita veškeré možné komunikace je zablokována. Nutností je, aby toto definoval top management a dokázal to vše „prodat“ lidem. Střední management je odpovědný za každodenní zavádění z titulku do praxe.

2. nesystémovost

Jak denní činnosti, tak dlouhodobé plánování musí nést jasné prvky přístupu orientovaného na systém. Improvizace je samozřejmě dnes vysoce ceněná vlastnost, ale to hlavní je systém – procesy do sebe zapadají, na náhodu se tým ani jednotlivci ve firmě nespoléhají. Systémový přístup je odpovědností manažerů všech úrovní.

3. narušené sociální klima

Přes veškeré procesy, projekty a strategie, lidé v organizacích zůstávají stále především lidmi. Takže emoce v organizaci, vztahy, jaké tam panují, a celková nálada – to vše hraje podstatnou roli pro komunikaci i následné výsledky. Manažer musí umět „mít pořád prst na tepu týmu,“ sledovat i tyto nehmotné věci a pracovat s nimi.

4. nedostatečná motivace

Pokud nejsou lidé v týmu dostatečně motivovaní, je zablokována nejenom komunikace, ale i vše ostatní. To nemůže přinést požadované výsledky. Kouč svého klienta musí tedy naučit cíleně motivovat. Věnovali jsme se tomu v předešlých lekcích. U klíčových lidí je důležité
u každého jednotlivě analyzovat jeho motivátory a jejich momentální naplněnost. Pokud nejsou dost naplněny, musí přijít manažerská intervence.

5. slabá podpora kreativního myšlení

Podporovat kreativní myšlení lze několika způsoby: pravidelnými koučovacími rozhovory, vypsáním motivačních prémií za nové nápady, nabídkou posunu v kariéře při předložení změny či projektu (který firmu hodně posune). Moderní organizace potřebuje vedoucí pracovníky, kteří umí plně vytěžit kreativitu svěřených osob. Kouč musí vést klienta k aplikaci těchto postupů do praxe.

6. obava z postihů

Neustálé postihy za každou chybu, tedy silně autokratický a kontrolní manažerský přístup spojený s předem danou a projevovanou nedůvěrou k lidem, je vždy totální blokací komunikace ve firmě. Příchodem takového šéfa na pracoviště se okamžitě mění nálada všech přítomných, všichni se začnou přetvařovat a chovat nestandardně. To zastavuje otevřenou komunikaci, poškozuje vztahy a paradoxně vede k větší chybovosti. Kouč učí svého zákazníka opaku: „Snažte se své podřízené přistihnout při dobré práci.“

7. direktivní řízení

Direktivní přístup je samozřejmě také někdy potřeba, zvlášť když manažera tlačí čas nebo už vyčerpal jiné měkčí metody. Ale jestli je to jediný styl, kterému věří a který používá, pak nemůže očekávat, že se v kolektivu uplatní efektivní komunikace. Tlak vyvolává protitlak, lidé se uzavřou do sebe a budou své myšlenky skrývat. Kombinujte silovost s argumentací, motivací či pozitivní manipulací!

8. meziútvarové konflikty

To je opravdu častá komunikační bariéra – bohužel. Klasickým příkladem může být mnoho výrobních firem, kde panuje velké napětí mezi „bílými a modrými límečky“, tedy dochází k častým konfliktům mezi lidmi z výrobní haly a mezi pracovníky z kanceláří jiných podpůrných oddělení. Konzultant učí koučovaného techniky řešení těchto sporů (mediace, brainstorming, koučovací rozhovory).

9. přetíženost operativou a administrativou

A jsme u zoufalé reality dneška – ve většině středních a větších organizací narostla obrovsky administrativa a operativní „hašení požárů“, často na úkor skutečného jádra reálné práce. Projevem je nekonečné vyplňování tabulek, formulářů a hlášení, to celé proložené jen řešením momentálních průšvihů. Tady je veškerá chuť komunikovat silně potlačená. Kouč naučí svého klienta bojovat s těmito prvky (zdánlivě nezbytnými).

10. styl vedení a nedostatečné delegování

Komunikaci vždy velmi brzdí, pokud manažeři vedou své týmy v přehnané míře nevztahovými přístupy – tedy autokracií a manipulací. Pak přichází „strach mluvit“. Další brzdou je i nedostatečné delegování, tedy řídící pracovník chce všechno dělat sám (nebo to alespoň neustále v průběhu kontrolovat), značí to nedůvěru ve „své lidi” – dobře to udělám jen já sám! Kouč musí neustále zdůrazňovat potřebnost rozsáhlého delegování a používání i motivace a argumentace a jejich aplikaci v praxi manažera.

11. nedostatek zpětné vazby

Pořád ještě existuje mnoho firem, kde jednotliví pracovníci vlastně nevědí, jestli s jejich výsledky je vedení spokojené či nikoliv. Důvodem je, že nedostávají pravidelnou a otevřenou zpětnou vazbu. Důsledkem pak je, že ani směrem zespoda nahoru žádná komunikace neběží. Co tedy jako funkční zpětnou vazbu by měl kouč svého klienta naučit? Určitě řízení pochůzkami, rychlé 20minutové pravidelné koučovací rozhovory, rozsáhlé roční hodnotící pohovory, zadání a vyhodnocení 360º podrobné zpětné vazby k vlastní osobě.

12. nízký stupeň péče o rozvoj zaměstnanců

Lidé jsou ochotni mnohem více otevřeně mluvit, pokud cítí autentickou podporu a péči. Kouč by měl naučit koučovaného manažera vějíř aktivit, které rozvíjí zaměstnance – např. pravidelné brainstormingy, vzdělávací workshopy a semináře, firemní kulturní akce, externí koučinky u profesionálních agentur, netradiční teambuildingy atd. Ano, stojí to vždy čas a peníze, ale většina lidí toto velmi oceňuje a je pak ochotná svému zaměstnavateli více obětovat.

13. nesprávné zařazení manažerů v pracovním procesu

Každá pozice vyžaduje určité kompetence – tedy vrozené schopnosti, naučené zručnosti, stabilní osobnost a vysokou motivaci. Pokud jsou manažeři bez potřebných kompetencí, se zastávanou pozicí „zápasí,“ hromadí se kolem nich konflikty a problémy. Jejich podřízení

Nahrávám...
Nahrávám...