dnes je 5.7.2022

Input:

GROW a Disney model

1.7.2018, , Zdroj: Verlag Dashöfer

19
GROW a Disney model

Ing. Veronika Lencová, MBA

Stavba katedrály

Už jste slyšeli příběh o třech stavitelích? Všichni tři dělali stejnou práci. Člověk, který jde okolo, se jich zeptá, co to vlastně dělají?

První odpoví: Já vyrovnávám cihly.

Druhý odpoví: Já stavím stěnu.

Třetí odpoví: Já buduji katedrálu.

Všichni tři pracovali na stejném zadání. Měli stavět katedrálu, ale jen jeden z nich si skutečně uvědomil, na čem výjimečném pracuje. Není to občas s námi stejné? Třetí pracovník si uvědomil, že nestaví jen obyčejnou stěnu, a to mu dalo obrovskou motivaci. Uvědomil si, že až katedrálu jednou dostaví a lidé ji budou chodit obdivovat, bude moct svým dětem a vnoučatům říci, že on má svůj podíl na této kráse. Každý člověk, který se na svoji práci dívá tímto pohledem, je zpravidla ten, kterého není třeba při práci kontrolovat. Dělá ji s nadšením. Máte rádi, když vás někdo při vaší práci kontroluje? Asi nikdo z nás.

Stavitelé katedrál potřebují většinou jen dvě věci:

1. jasný cíl,

2. prostředky na to, aby svůj cíl mohli uskutečnit.

Stavitelé stěn a vyrovnávači cihel, které jsme připomněli v příběhu, zase čekají na něco jiného. Čekají, až jim někdo rozdá úkoly, a pracují, dokud nepřijde tzv. „padla”. A hlavně proto, že za svou práci dostanou výplatu. A kvůli těmto dvěma pak vytváří většina firem nesmyslné hierarchie, obrovské množství příkazů a zákazů, které často jdou až k hranici lidské svobody.

Skuteční stavitelé katedrál jsou bohužel v menšině. Podle Tomáše Hajzlera (který usiluje o svobodu v práci) je to šestnáct, sedmnáct procent. A jak je obvyklé, situace se přizpůsobuje většině. A proto se stává, že organizace, řízení i hodnocení jsou nastavené tak, aby zaměstnanci bez chyb vyrovnávali cihly a stavěli zdi. Jenže to má postupem času katastrofální následky zejména pro ty, kteří svou práci mají rádi. Tam, kde je prosazováno silné řízení a pevná organizace, dojde často k tomu, že ten, jehož práce přímo baví, odejde raději jinam.

Rada pro všechny, kteří vlastní firmy nebo pracují s lidmi

Pokud si dokážete uvědomit, že i ve vaší firmě jsou „stavitelé katedrál”, ale vaše firma je zaměřena na stavění stěn a rovnání cihel, pak zvolejme hurá. Tímto se vám podařilo udělat první krok a vy už víte, že máte ve firmě problém. Pokud si tento problém uvědomíte, většinou se i rozhodnete pro kroky, které ho vyřeší. A s tímto rozhodnutím je třeba seznámit celou svou firmu – každého člověka, kterého zaměstnáváte, popřípadě oddělení, kterému šéfujete. Řekněte všem, že chcete více stavitelů katedrál, a objasněte jim kroky, které vy jako jejich šéf chcete udělat. Já vám zaručuji, že výsledky na sebe dlouho nenechají čekat.

Koučovací proces ve čtyřech krocích

Potřebujete rychlou mnemotechnickou pomůcku, která by připomněla nejdůležitější body koučování? Na co se ptát nejdřív a na co potom, abychom udrželi strukturu koučovacího rozhovoru a došli k žádaným výsledkům? Model GROW (název tvoří první písmena jednotlivých kroků) vytvořili Britové Graham Alexander a John Whitmore. Jedná se o nejvíce využívaný model nejen pro podnikové koučinkové procesy.

1. GOALS = CÍLE

2. REALITY = REALITA

3. OPTIONS = MOŽNOSTI; OPPORTUNITY = PŘÍLEŽITOSTI; OBSTACLES = PŘEKÁŽKY

4. WILL = VOLBA, VŮLE

 

Co nástrojem získáte?

  • zjednodušení koučinkového procesu na pouhé čtyři kroky,

  • zjednodušený rámec strukturování procesu, odkud vyjít a kam se dobrat,

  • náhled, na co nezapomenout a na co si dát pozor.

Jaké si stanovit cíle?

  • Zkuste si představit situaci, kde by vám model GROW mohl pomoci.

  • Prověřte, jestli je cíl plně ve vaší kompetenci, a pokud není, co s tím můžete dělat.

  • Hledejte co nejvíce možností řešení.

  • Prověřte svou motivaci, najděte, co by vás při stejném cíli mohlo motivovat.

1. KROK: GOALS = CÍLE

Ptáme se:

„Jaký je váš cíl? Kam se chcete, potřebujete dostat?”

Je to představa o ideálním dlouhodobém řešení. Shoda na tématu a na co nejpřesněji definovaných výsledcích, ke kterým je nutné se dobrat. Zde je nutné se vyvarovat formulací nepříliš konkrétních, nebo dokonce zcela nekonkrétních.

Další možné otázky, které můžete v této části položit:

„Co je tématem tohoto sezení?”

„Čeho chcete dosáhnout dlouhodobě ve vašem tématu?”

„Jaké jsou širší souvislosti?”

„Co vidíte, slyšíte, cítíte při představě, že jste u cíle?”

„Kdy chcete dosáhnout vašeho cíle?” (SMART)

„Jaký máte vliv na svůj cíl?” (0–100%)

„Je tento cíl reálný?” (SMART)

„Jak velkou výzvou je pro vás váš cíl?” (1–10) (SMART)

„Je cíl pozitivně formulovaný?”

„Jak moc chcete svůj cíl naplnit?” (1–10)

Potřebujeme prodat 3000 kartónů zboží.

 

2. KROK: REALITY = REALITA

Ptáme se:

„Jaká je skutečná současná situace?”

„Co jste pro ni už udělali?” (sebe náhled)

„Co jste ještě neudělali, ale reálně mohli udělat?”

„Co můžete udělat sami?” (vlastní odpovědnost)

„Co by vám pomohlo?”

„Co by mohlo být jinak?”

„Co k tomu potřebujete?”

„Co máte?”

„Co vám chybí?”


Druhý krok představuje jakousi inventarizaci toho, co je, co se v současnosti či v souvislosti s naším cílem děje. Co se povedlo, na co se zapomnělo, co by se dalo vylepšit, změnit. Zde pomáhá vzájemně poskytovaná otevřená zpětná vazba.

Další možné otázky, které můžete položit:

„Jaká je situace teď?” (Co, kdy, kde, kdo, kolik, jak, s kým…)?

„Kdo (co) ovlivňuje situaci přímo?”

„Kdo (co) ovlivňuje situaci nepřímo?”

„Co jste dosud pro dosažení svého cíle udělali?”

„Jaké účinky to mělo?”

„Jaké jsou hlavní obtíže při postupu vpřed?”

„O co opravdu jde?”


Minulý rok jsme prodali 1200 kartónů zboží. Teď v polovině roku zákazníci odebrali 950 kartónů. To je sice lepší než vloni, ale pokud zůstaneme u starého způsobu prodeje, je jisté, že se k cíli 3 000 kartónů nedostaneme. Obchodníci tvrdí, že dělají, co mohou. Prošli motivačním kurzem, vedl jsem s nimi sám motivační rozhovory. Nedostatečně jsme prověřili jednotlivé postupy, kde by mohly být rezervy.

3. KROK: OPTIONS = MOŽNOSTI

Různé zdroje se liší, některé pod písmenem „O” uvádějí další hesla:

OPPORTUNITY = PŘÍLEŽITOST; OBSTACLES = PŘEKÁŽKY

Ptáme se:

„Jaké máte možnosti?”

„Jaké další?”

„Ještě něco jiného?”

„Co může být do budoucna překážkou, hrozbou?”

„Co dál?”

Další možné otázky, které můžete položit:

„Jaké možnosti řešení vás napadají?”

„Co ještě byste mohli dělat?”

„Co kdyby… (bylo více času, vlivu, peněz apod.)?”

„Co by udělal ve vaší situaci ten, koho obdivujete?”

„Co by udělal váš konkurent?”

„Co ještě vás napadá?”

„Jaké jsou zisky a ztráty každého návrhu?”

Nabídnout slevy, se kterými se dosud neoperovalo. Týmový koučink, brainstorming na téma, jak nejúčinněji oslovit potenciální zájemce…

 

4. KROK: WILL = VOLBA, VŮLE

WHAT = CO, WHEN = KDY, WHO = KDO

Ptáme se:

„Co jste se dozvěděli, naučili?”

„Co změníte?”

„Co, kdy, kdo konkrétně udělá?”

„Nakolik to opravdu chcete?”

„Co tím získáte?”

„Jak se budete cítit, když toho dosáhnete?”

Shrnutí celého procesu. Zde je nutné, aby vyplynula přesná definice plánu, závazek. Stanoví se konkrétní kroky a načasování, konkrétní odpovědnosti jednotlivých účastníků. Rovněž je nutné ověřit motivaci a zjistit, jestli je tato cesta přijata a podporována.

Další možné otázky, které můžete položit:

„Co uděláte?”

„Kdy to uděláte?”

„Bude to splňovat váš cíl?”

„Co by mohlo ohrozit tuto akci?”

„Jak překážky překonáte?”

„Kdo o tom potřebuje vědět?”

„Jakou podporu potřebujete?”

„Jak a kdy získáte potřebnou podporu?”

„Jaké zdroje budete nejspíš potřebovat?”

„Obodujte svoji vůli udělat to.” (1–10)

Těžko se nám oslovují noví klienti, pomohl týmový koučink, kde jsme získali nové tipy a návody. Dosud chybějící marketingová podpora je nově nastavena, vyjednána…

Závěr:

1. CO? Shoda na navýšení plánu na 3000 kartónů.

2. KDO? Tonda osloví konkrétní firmy XXX, Jarda XXY, Jana XY.

3. KDY? K 31. tohoto měsíce letošního roku. Sejdeme se k vyhodnocení prvního dne následujícího měsíce.

4. VOLBA, VŮLE, (MOTIVACE)? Nakolik to opravdu chceme? Co tím získáme? Jak se budeme cítit, když to dosáhneme? – Nebude se propouštět, budeme mít práci, budeme spokojení, úspěšní.

Dejte si pozor na otázku „Jak to uděláte?”. Ta by měla být plně v kompetenci, odpovědnosti toho, kdo to bude dělat. My určujeme cíle, poskytujeme prostor pro odpovědnost druhých.

„Do konce měsíce potřebuji to a to, shodli jsme se, že je to reálné. Jak k tomu dojdeš, je tvoje věc.”

Představte si, případně zapište, jednotlivé konkrétní kroky, jak byste postupovali.

Prověřte, jestli byste se dostali k žádanému výsledku a jestli vám to pocitově stačí. Pokud ne, začněte GROW znovu, prověřte, jestli je v pořádku cíl a hledejte další varianty.

Shrnutí:

1. GOALS = Jaký je náš konkrétní cíl?

2. REALITY = Jaká je naše současná situace, jaká je realita?

3. OPTIONS, OPORTUNITY, OBSTACLES = Jaké máme možnosti, jaké překážky?

4. WILL = Co, kdo, kdy udělá?

Důležité je nerozkazovat, nechat každému prostor dojít k vlastním závěrům. Prověřovat podporu, motivaci každého jednotlivce a jeho souhlas se závěrem.

ROI a koučink

ROI (returm on investment) je pro všechny firmy velmi důležité číslo. A právě toto číslo hraje v koučinku klíčovou roli. Díky tomu, že koučink podporuje v lidech to nejlepší, co mají k dispozici, a využívá plně jejich vlastní motivaci, jsou ROI hodnoty vskutku impresivní. Samotné vyhodnocování výkonnosti koučinku si ještě probereme v další kapitole.

Následující čísla zachycují sice situaci v USA, ale jsou velmi zajímavá i pro nás:

Mezi firmami Fortune 500 probíhala studie, nakolik se investice do koučinku příslušným firmám vrátily. Průměrné číslo bylo 529 %. Z hlediska ušetření nákladů na udržení klíčových zaměstnanců to bylo dokonce 788 %.

Dalšími výsledky této studie byla následující zjištění:

Koučink je skvělým nástrojem k rozvoji leadershipu – díky koučinku je leadership efektivnější, a to dokonce viditelně již za několik týdnů po zahájení koučovacích programů.

Nejdůležitějšími oblastmi, které koučink u klientů posiluje, jsou:

  • důvěra, uvědomění, odpovědnost,

  • rozhodování a samostatnost,

  • přebírání zodpovědnosti a větší „tah na branku”,

  • zvýšení flexibility a kreativity,

  • pozitivní myšlení a lepší práce s prioritami,

  • zvýšení osobní motivace a nalezení smyslu konání.

Koučink se stává ve špičkových firmách standardním nástrojem k vedení lidí a hlavní metodou rozvoje klíčových zaměstnanců a vedoucích pracovníků.

Disney model a jak ho použít

Vize a její ověření

Walt Disney, americký producent, vymyslel nejen postavičku Mickey Mouse, ale i techniku, kterou přijal koučink. S jejím využitím dokážeme být maximálně tvořiví, vidět věci v realitě a současně hledat nová, neotřelá řešení. Hodí se pro jakékoli plánování v pracovním i osobním životě a k hodnocení jakékoliv situace.

Co k tomu potřebujeme? Aktivizovat vnitřní role, oslovit naše „podosobnosti” snílka, kritika a realisty a navázat mezi nimi řízený dialog.

 

Tři úhly pohledu:

1. Snílek: Co?

2. Realista: Jak?

3. Kritik: Proč?

 

Co nástrojem získáte?

  • efektivní techniku pro proces koučování k vytváření vize, její revize a realizovatelnosti,

  • přehledný podklad pro práci v koučovacím sezení,

  • návod k použití prověřeného tvořivého modelu Walta Disneye.

Jaké cíle si stanovit?

  • vyzkoušet Disney metodu na vlastním příkladu plánování,

  • zmapovat, pro která všechna témata se Disney metoda hodí,

  • rozpoznat v procesu koučování situaci, kdy je Disney metoda pro koučovaného užitečná.

Disney metoda – tři úhly pohledu:

1. Snílek je tvořivý, odpovídá na otázku „co”.

2. Realista hledá možnosti řešení, odpovídá na otázku „jak”.

3. Kritik posuzuje vizi, aby se dala vylepšit, odpovídá na otázku „proč”.

 

Jak začít?

Předem si určete konkrétní místa jednotlivých pozic – rolí. Můžete použít tři židle, každá s předem označenou rolí (snílek, realista, kritik), do nichž si bude postupně sedat. Nebo můžete mít tři tabule, z nichž každá bude popisovat jednu pozici. Poslouží i tři různobarevné figurky. Také lze označit role barevnými papíry na zemi, barvu i místo pro prostorové řazení si vybírá koučovaný sám.

Linda už několik let pracuje na pozici specialisty a má potřebu vyjasnit si své cíle pro období příštích pěti let. Chce vědět, kam směřuje, jak na to a co jí to přinese.

 

1. Snílek

Otázky:

  • Co chcete?”

  • Proč to chcete?”

  • Co vám to přinese?”

  • Jak poznáte, že jste toho dosáhli?”

  • Kdy?”

  • Kde?”

  • Kým budete, až toho dosáhnete?”

Jako děti jsme uměli neomezeně snít. Někteří z nás si tuto schopnost zachovali do dnešního dne. Když jsme jako děti poslouchali pohádky, uměli jsme být dokonalými SNÍLKY. Mohli jsme mít tisíce přání pro Alladinovu lampu nebo pro zlatou rybku, pro dobrou vílu apod.

Vzpomeňte si na situaci, kdy jste byli skutečně tvořiví, kdy váš snílek skutečně vymyslel několik přání.

2. Realista

Otázky:

  • Jak to zrealizujete, jak to uvedete ve skutečnost?”

  • Jak poznáte, že vaše cesta je správná?”

  • Co z toho můžete ovlivnit sami, co máte ve skutečnosti pod kontrolou?”

  • Kdy bude který krok realizován?”

  • Kdy se realizuje celý plán?”

  • Proč je každý z kroků důležitý?”

 

3. Kritik

Otázky:

  • Komu se tato vize nebude líbit a proč?”

  • Koho vize, plán ovlivní a jak?”

  • Koho a co k tomu potřebujete?”

  • Kdo a co vám k tomu dopomůže?”

  • „Co vám poskytuje, přináší současná situace? Co z toho můžete vytěžit?”

  • Jak budete udržovat to, co jste se už naučili, získali, až dosáhnete své vize?”

 

Celý proces opakujeme, dokud není zcela jasno co, kde, kdy, jak a proč je třeba udělat. Takže návrat na pozici snílka, který vytvoří další vizi, obohacenou o řešení všech podnětů kritika. Pak realista sdělí, jak to uskutečnit a kritik znovu reviduje. Celý proces opakujeme až do vytvoření co nejdetailnějšího plánu jednotlivých kroků celé akce, včetně osobního závazku uskutečnění prvního a posledního kroku.

 

Vše končí ve chvíli, kdy snílek dotáhne vizi do nejmenších detailů, realista ví, jak to konkrétně uskutečnit a kritik už nenachází nic, co by se dalo vylepšit.

 

Shrnutí

Disney metoda umožňuje podívat se na věc ze tří odlišných úhlů pohledu. Ukazuje, jak si plnit sny, vytvářet vize a jak je plánovat. Walt Disney dokázal, že lze vytvářet zcela bláznivé, pohádkové vize, i když se zprvu zdá, že to z nějakého důvodu nepůjde.

Pokud je vize naprosto jasná a kroky reálné a plně pod mou kontrolou, dějí se zázraky. Většinou postupujeme v pořadí: snílek – realista – kritik – snílek – realista – kritik atd.

Další techniky, které nám mohou pomoci k stanovení a dodržení cíle

Každý cíl, aby mohl být opravdu považován za cíl, by měl splňovat určité parametry. Pro stanovování cílů se používá metoda SMART. Pro koučink nicméně byla tato metoda ještě dále rozpracována, protože v původní podobě chybělo emocionální zapojení klienta, které je pro úspěch klíčové. Vznikla tedy metoda smarter.

Na stanovování cílů existuje spousta „metodik”. Můžete si například dočíst, že cíle mají být:

  • SMART – Specific, Measurable, Attainable Relevant, Time-bound,

  • SMARTER – k předchozí definici přibude ještě Evaluate a Reevaluate,

  • DUMB – Doable, Understanable, Manageable, Beneficial,

  • KARAT – konkrétní, ambiciózní, reálný, akceptovatelný a termínovaný = vlastně česká alternativa SMART.

Popř. použít:

KISS – Keep it simple and stupid, jen to s tou jednoduchostí nepřežeňte.

Metoda SMARTER stanovování cílů

S Specific Specifický
M Measurable Měřitelný
A Ambitious Ambiciózní
R Realistic Realistický
T Time-Bound Časově ohraničený
E Exciting Zajímavý
R Recorded Zaznamenaný

Co znamená S?

Specific = konkrétní.

Jak vypadá takový konkrétní cíl? Zvolíme-li opačný postup, pak typické nekonkrétní cíle jsou:

  • zlepšete prodeje,

  • zvyšte produktivitu,

  • zvedněte návštěvnost našich webových stránek,

  • udělejte něco, abychom víc vydělávali… no, nekoukejte, HNED.

Říká se, že každý správný cíl by měl mít minimálně tři složky – množství, jakost a čas.

Když se budete držet tohoto jednoduchého pravidla, budou vaše cíle vždy konkrétní. Zkusíme to třeba na tom prvním uvedeném – prodejích:

Potřebujeme prodat 2500 ks výrobku XY do 31. 12. 2018. A to tak, aby neklesly prodeje výrobků YZ.

V první větě je množství a čas, druhá pak popisuje jakost.

V různých zdrojích však můžete narazit ještě na další významy písmene S ve zkratce SMART, např.:

  • Simple – jednoduchý, ale ne ve smyslu lehce dosažitelný, spíš pro všechny zúčastněné srozumitelný,

  • Stretching – posouvající vás, umožňující dosáhnout něčeho nového.

Co znamená M?

Measurable = měřitelný

Ano, cíl by měl mít jasné a předem stanovené parametry. A proč předem? Jednak aby nenastaly pochybnosti (kolik že to vlastně mělo být např. nových zákazníků) až v okamžiku, kdy cíl budeme na konci snažení hodnotit. A taky proto, aby bylo jasné, co všechno bude třeba vykonat (asi bude rozdíl, když budeme chtít přivést jednoho zákazníka anebo 1500).

V různých zdrojích ale naleznete i jiné významy písmene M:

  • Motivated motivující: je důležité, aby cíl sám o sobě „nutil” člověka jít něco dělat. Jen mějte na paměti, že hlavní motivací většinou nejsou peníze. Spíš je to smysl celého snažení.

  • Meaningful – smysluplný: přeházet hromadu nepořádku na druhou stranu dvorku nebude asi příklad smysluplného cíle (a asi ani motivujícího). A to platí, i když je hromada nehmotná – třeba roztřídění 10 let starých souborů v počítači.

  • Manageable – uřiditelný: zejména s ohledem na schopnosti a dovednosti konkrétního pracovníka, který bude úkol vykonávat. Někdo v klidu a pohodě uřídí projekt letu na Mars a zároveň stavbu mostu přes kanál La-Manche. Pro někoho jiného je obtížné zvládnout vypracování a odeslání nabídky zákazníkovi.

Co znamená A?

Attainable/Achievable = dosažitelný

Pokud se cíl jeví pracovníkovi jako nedosažitelný, asi jeho splnění nebude věnovat příliš mnoho energie. Ale platí to i opačně – pokud bude příliš snadno splnitelný, pracovník bude mít tendenci úkol odkládat na poslední chvíli, a hrozí tak riziko, že jej nakonec ani nestihne. Třeba kvůli tomu, že při bližším prozkoumání cíl tak snadný nebude a bude vyžadovat více úsilí a času. V literatuře se dočtete, že optimální je, když pracovník věří tak cca z 50 %, že cíle dosáhne. Moje zkušenosti z prostředí v ČR jsou ale takové, že manažeři potřebují větší míru jistoty – spíše 70 %, výkonní pracovníci pak ještě více – cca 80 %. A ještě jedna „maličkost” – u hodnocení dosažitelnosti cíle je důležitá víra pracovníka, že jej dosáhne, nikoli vaše přesvědčení, že je toho schopen. A tyto dva pohledy mohou být v rozporu.

Písmeno A může mít ale i jiné významy, např.:

  • Appropriate – odpovídající: pozici, zkušenostem či znalostem pracovníka, dále strategii a kultuře firmy apod.

  • Aligned – sladěný: podobný význam jako v předchozím případě.

  • Assignable – zadatelný: to snad ani nevyžaduje komentář :). Příliš složité, neurčité, komplexní, či dokonce nezformulovatelné cíle těžko přenesete na někoho jiného.

  • Action oriented – orientovaný na akci: pokud vytváříte věci „do šuplíku”, nebude vás to příliš motivovat. Cíl by měl vést ke konkrétním zlepšením.

  • Ambitious – ambiciózní: už je popsáno výše – cíl by měl být splnitelný, ale ne příliš snadno.

  • Agreed – odsouhlasený: cíle je dobré vytvářet společně s pracovníkem, už kvůli tomu, že on musí věřit, že je schopen jich dosáhnout.

Co znamená R?

Původní význam písmene R je pravděpodobně:

Relevant = odpovídající

Odpovídající tomu, co pracovník umí a čeho je (ne)schopen. Dále odpovídající tomu, co pracovník, ale i organizace chtějí. Odpovídající ovšem i v tom smyslu, aby tu byla návaznost na dlouhodobé cíle organizace a tím samozřejmě i na práci ostatních v organizaci.

Další významy písmene R mohou být:

  • Realistic – realistický: dosažitelný – i to už je popsáno výše. Bylo by špatné, kdyby cíl byl stanoven tak, že ho není možné dosáhnout.

  • Resouced – zajištěný zdroji: cíl je jedna věc, ale máme na něj dostatek času, peněz, lidí a informací (know-how)? Všechny tyto zdroje bychom měli vzít v úvahu a počítat s tím, že je budeme muset „někde” sehnat.

  • Rewarding – hodnotný: ano, cíl by měl být odměněn, ale nejsou tím myšleny jen peníze. Odměnou může být i to, že se pracovník či celá organizace naučí něco nového.

  • Result oriented – orientováno na cíle: to vypadá jako definice kruhem – cíl má být orientován na cíl. Tím je ale myšleno, že cíl má být skutečně konečným stavem – tedy ne např. naplněná databáze údaji o zákaznících, ale např. více prodejů.

 

Co znamená T?

Co znamená je celkem lehce předvídatelné. Točí se to okolo času, takže:

Time bound = Ohraničený v čase: Je dobré, když každý cíl má určeno, v jakém konkrétním čase se ho má dosáhnout. A to absolutně, protože jedině tak je to jasné a všemi stranami stejně pochopené. Zdá se vám to přece jasné a samozřejmé? To byste se divili, kolik nedorozumění v praxi okolo určení času vzniká.

Když stanovíte, že se má např. prodat nějaké množství výrobků do listopadu, někdo si může myslet, že se tím rozumí 1. 11. a někdo jiný 30. 11.

Stejně jako všechna předchozí písmena ve zkratce SMART, má i T další možné významy. Mnoho se jich opět točí okolo času, např.:

  • Time Framed – zasazený do časového rámce

  • Time Oriented – časově orientovaný

  • Timed – termínovaný

  • Time Boxed – uzavřený v čase – neboli od–do

  • Time Based – založený na čase

  • Time Specific – konkrétní v čase

  • Timetabled – načasovaný

  • Time Limited – časově omezený

Pak jsou ale dva další významy, které se už nevztahují k času:

  • Tangible – Hmatatelný: Cíl je motivační pouze v okamžiku, kdy se něco jasně a viditelně změní. Je-li to cíl typu „mělo by se vylepšit naše hospodaření”, pak takto definován opravdu není hmatatelný, protože pod tímto nekonkrétním zadáním si každý představí něco jiného.

  • Trackable – Dohledatelný: I tento význam vypadá samozřejmě, ale kolikrát už se stalo, že byl stanoven cíl, který nakonec nikdo

Nahrávám...
Nahrávám...