dnes je 25.5.2019
Input:

Případové studie v koučinku

19.12.2017, , Zdroj: Verlag Dashöfer

5
Případové studie v koučinku

Jiří Pokorný

Používat v průběhu koučinku případové studie jako nástroj vzdělávání dospělých lidí je naprosto v pořádku. Zaprvé tím metodicky změní a hlavně zpestří průběh koučinku, navíc na případu jiného manažera koučovaný jasně a nenásilně objeví i své vlastní chyby či úspěchy. Je to také vynikající nástroj na zjištění a ověření toho, jestli klient skutečně vstřebal naučenou teorii a je schopen ji použít. Zásadní je poznat čas a situaci, kdy je vhodné konkrétní případovou studii použít. Není to dobré na začátku konzultace, ale ani na jejím konci. Její místo je ve střední části práce s klientem. Zákazník s ní pracuje samostatně, proto je velmi důležité nejen uvést, proč se jí zabýváme, ale hlavně ji velmi jasně zadat. Klient musí přesně vědět, co má dělat – a po zpracování studie nesmí na konci chybět podrobné a jasné vyhodnocení výstupů od zákazníka. To vše je nutné směřovat a spojovat s konkrétním životem a prací klienta.

Příklad – případová studie č. 1

Název: Analýza životního příběhu pana Vokurky

Použití: Je to širokospektrální „případovka”, která se dá použít v podstatě pro všechny klienty, kteří řeší svoje nepříjemné pocity.

Postup:

  • Zákazníka je třeba seznámit se smyslem práce s touto případovou studií – tím, že bude pracovat na analýze emocí jiného člověka, pochopí ty svoje.

  • První stranu případové studie tvoří popis životního příběhu konkrétního člověka. Klient jej má nastudovat a analyzovat tak, aby byl schopen po cca 20 minutách zodpovědět otázky na druhé straně zadání.

  • Jakmile otázky samostatně zpracuje, společně je s koučem prochází. (Důležité je nedávat předčasně všechna řešení, na co největší počet řešení má koučovaný přijít sám – teprve až otázky zodpoví, přidá kouč informace a odpovědi, které klient ještě nezjistil).

  • Nejdůležitějším krokem na konec je samozřejmě aplikace závěrů ze studie na reálný život. V této chvíli padají otázky typu: „V čem je příběh pana Vokurky podobný vašemu? Napadlo vás, kde naopak už svoji životní situaci zvládáte lépe než pan Vokurka? Je v uvedených návrzích řešení stabilizace komplikované a křehké psychiky pana Vokurky něco, co vás inspirovalo tak, že byste to sám začal aplikovat u sebe?”

Zadání:

Pan Vokurka je známý jako velmi populární ilustrátor kreslených vtipů. Méně známé je, že je také úspěšný sportovec.

Celý život pan Vokurka bydlí na horách, v roubeném stavení po předcích, ke kterému má silnou vazbu. Je známý jako humorista, v soukromí se ale rád straní lidí – nejraději je sám v ateliéru a vůbec nemluví. Neřídí auto, nepracuje s mobilem ani s počítačem. Z domova vyjíždí nerad a vlastně takřka jen na sportovní akce a autogramiády ke svým knížkám. Vždycky ho přitom doprovází jeho manželka.

Vyrůstal v rodině, kde nebylo zvykem dávat najevo citové projevy či fyzické kontakty. Naopak za každý sebemenší přestupek následoval tělesný trest. Jeho rodiče preferovali tvrdou práci před city, sami byli vychováni v rodinách sudetoněmeckých horalů. Mnoho mužů v této rodině sloužilo za války ve Wehrmachtu.

Pan Vokurka v mládí extrémně trénoval na úrovni vrcholového sportovce. Dosáhl velkých úspěchů – ještě v 50 letech byl úřadujícím mistrem republiky! Nedbal v pubertě na zdravotní zákazy lékařů, nezastavila ho ani šikana jeho osoby ve sportovním oddíle – chtěl prostě vítězit. Byl na sebe tvrdý, přecházel ponižování od okolí i věty svých rodičů typu: „Ty snad ani nejsi náš!”

Ve své manželské i rodičovské roli má také potíže říci svým dětem, že je má rád, pohladit je a prožít s nimi naplno velká dobrodružství. Přestože kreslí sexuální vtipy s drsným obsahem, je pro něj nepříjemné vidět v televizi scénu s polibkem či s lehkým fyzickým kontaktem.

Trpí depresemi a silnou a častou nervozitou. Velmi rád konzumuje alkohol, především pivo. Oblíbil si také jógu i další duchovní cvičení. Psychohygiena se stala v posledních letech součástí jeho života. Jeho velkým úspěchem je nyní dokončení ilustrací ke knize.

Otázky ke koučování

1) Jaké vnější spouštěče vedou pravděpodobně pana Vokurku k pocitovým propadům?

…………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………….

2) Jaké vnitřní procesy v jeho osobnosti negativně ovlivňují jeho náladu a celkové projevy? Rozčleňte tyto vnitřní faktory emoční lability pana Vokurky do tří časových pásem:

a) geny

…………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………….

b) výchova v dětství

…………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………….

c) zkušenost v dospělosti

…………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………….

3) Jak řeší svůj pobyt „v kruhu hnusu”?

…………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………….

4) Co byste tomuto člověku jako koučové poradili do budoucna?

…………………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………….

Odpovědi na koučovací otázky

1) Jaké vnější spouštěče vedou pravděpodobně pana Vokurku k pocitovým propadům?

  • styk s moderními technologiemi (PC, mobil),

  • větší shromáždění lidí,

  • nepřítomnost manželky, když je pod tlakem,

  • odpovědnost za řízení auta,

  • zamilované projevy lidí kolem něj,

  • prezentace v médiích (např. v TV).

2) Jaké vnitřní procesy v jeho osobnosti negativně ovlivňují jeho náladu a celkové projevy? Rozčleňte tyto vnitřní faktory emoční lability pana Vokurky do tří časových pásem:

a) geny

  • zděděná tvrdá povaha po rodičích,

  • tradice života horalů (práce, příroda, boj o přežití),

  • rodinné trauma způsobené potlačováním pocitů viny za službu členů rodiny ve Wehrmachtu;

b) výchova v dětství

  • tvrdá výchova, kdy se potlačovaly citové projevy,

  • opakované přehlížení zákazů autorit (lékaři),

  • zpochybňování jeho vlastní identity od vlastních rodičů („ty snad ani nejsi náš!”);

c) zkušenost v dospělosti

  • dokázal překonat šikanu v pubertě,

  • šel přes práh bolesti při tréninku,

  • vlastní určitá transformace při kariéře kreslíře.

3) Jak řeší svůj pobyt „v kruhu hnusu”?

Pozitivní důsledky:

  • kariérový úspěch,

  • sportovní úspěch,

  • psychohygiena,

  • jóga.

Negativní důsledky:

  • alkoholismus,

  • neuróza a deprese,

  • výchova jeho dětí je také tvrdá.

4) Co byste tomuto člověku jako koučové poradili do budoucna?

Je na místě nejprve ocenit koučovaného za částečné úspěchy, kterých už dosáhl při práci na sobě. Dále se nabízí naučit ho další techniky psychohygieny, to celé podpořit pravidelnými konzultacemi u kouče či psychologa. Měl by také začít řešit svůj problém s alkoholem – ambulantní docházka ke specializovanému lékaři je více než žádoucí.

Příklad – případová studie č. 2

Název: Vedení hodnotícího pohovoru

Použití: Velmi vhodná studie pro takřka všechny možné manažerské úrovně, hodnocení podřízených je v profesionálních firmách alespoň jednou za rok povinností (a většina manažerů to bohužel neumí).

Postup:

  • Koučovaný klient dostane do ruky dvoustránkovou studii k prostudování (cca 25 min).

  • Jeho úkolem je v textu najít 10 největších chyb, kterých se manažer při hodnotícím pohovoru dopustil (úkol řeší klient opět samostatně).

  • Poslední fází této aktivity je společné vyhodnocení úkolu: kouč i koučovaný spolu projdou seznam chyb a každou z nich podrobně okomentují.

  • Následuje hlavní otázka: „Jak dělají hodnotící pohovor v klientově firmě? Dobře, formálně, vůbec, špatně – či tedy jak vlastně?” Tady je nutné naučit zákazníka základní teorii – kostru hodnotícího pohovoru a natrénovat ji s ním na simulovaném hodnotícím pohovoru.

Zadání:

Bylo 22.00 hodin, když vedoucí oddělení, které má dvacet pět zaměstnanců, unaveně pohlédl na hodinky. Vstal od počítače. Již třetí večer připravuje podklady pro hodnocení zaměstnanců, které se v organizaci tradičně v tomto období dělá. K přípravě podkladů má k dispozici brožuru o 17 stránkách, ve které je podrobně objasněn každý bod („kolonka”) hodnocení včetně jeho bodového ohodnocení. Absolvoval školení, jak příručku používat a jak vést hodnotící pohovor. Ale teď se mu zdá, že na nějaké pohovory už nebude mít sílu. Ve svém počítači má také k dispozici formuláře hodnocení.

Říká si, jaké je štěstí, že polovina zaměstnanců byla hodnocena již loni. Polovina je nových a nastoupili buď těsně před loňským hodnocením, nebo v průběhu roku. Ale i u těch, kteří mají hodnocení již z loňska, se musí k jednotlivým bodům vrátit a zpracovat podle příručky, aby bodové hodnocení odpovídalo současnému stavu. Až tahle práce bude za ním, musí ještě pročíst sebehodnocení podřízených, porovnat oba názory a zrealizovat pohovory. A už teď si dokáže představit, co nastane – Karel zase bude protestovat, i přestože jeho postoj k plnění termínů doznal jen malého zlepšení. Filip bude určitě požadovat vyslání na několik zahraničních konferencí a Jana se bude cítit podhodnocená a bude se dožadovat platového postupu.

Tak proč teď místo smysluplné práce (nebo odpočinku) musí vyplňovat tyhle kolonky? K čemu to vlastně všechno je, když se všemi je stejně v denním styku a řeší společně problémy? Navíc cítí, že nesmí být moc měkký, ale ani moc tvrdý, aby jeho útvar dosáhl na solidní příčku v hodnotícím žebříčku. Mzdové fondy mu sice do konce roku nikdo nezvýší, ale zase si oddělení nevede jako celek tak špatně, aby to nemohlo znamenat příslib pro příští rok. Pavel s Ivetou by si určitě zasloužili povýšení, protože dlouhodobě vykazují skvělé výsledky a jsou příkladem pro ostatní členy oddělení. Slíbil jim to už loni, ale nakonec nedostal možnost zařadit je do vyšší třídy. Řešil to tedy jen odměnou. Kdyby celé to papírování vedlo alespoň k možné změně struktur tarifních tříd, to by byla pro lidi motivace! Ale stejně to zase skončí někde na rok v trezoru.

Už aby to bylo za námi.

I přes veškerý vnitřní odpor se vedoucí oddělení snaží na hodnocení zaměstnanců připravit. Mohlo by dojít ještě k nějakým zádrhelům?

Miroslav Potůček, vedoucí obchodního oddělení, stanovil termíny hodnotících pohovorů a zaměstnanci, jichž se týkají, se nyní ve stanoveném čase dostavují do jeho kanceláře. První pohovor naplánoval se svou zástupkyní na 13.00 hodin. Nestihl se však včas vrátit z porady divize, která se protáhla do 14.00 hodin a zástupkyně měla na odpoledne domluvená jednání se zákazníky. V 14.00 se dostavil David Šťastný, který pracuje ve firmě již osmým rokem. Nastoupil do firmy jako absolvent střední ekonomické školy. Nejdříve pracoval ve finančním oddělení, nyní však již pátým rokem působí v oddělení obchodním. David je energický a v případě potřeby dovede zabrat a vyburcovat ostatní k vysokým výkonům. Je to typ člověka, který je vysloveně motivován stresem, protože v období relativního klidu má „na všechno dost času”.

Vedoucí přivítá zaměstnance slovy: „Doufám, že nemáš nic důležitého, jak víš, chci s tebou probrat hodnocení tvých výsledků za poslední rok, abych ti mohl dát nějaké peníze”. V tom zazvoní telefon a vedoucí osm minut vyřizuje záležitost. David čeká. Konečně se vedoucí opět ozve: „Myslím, že se vlastně od posledně nic nezměnilo. Vadí mi jen, že jsem tě nemohl minulý týden třikrát sehnat, když jsem potřeboval nějaké informace k zakázce. To považuji za nezodpovědnost. Já potřebuji, abyste byli na pracovišti, když je potřeba.”

David zareaguje: „Můj týdenní pracovní plán ti zasílám v pondělí, takže sis mohl všimnout, že jsem měl jednání s výrobou o té zpožděné dodávce a k tomu jsem měl několik obchodních schůzek. Také jsem zapsán v knize odchodů a příchodů. Mám ti to snad ještě dávat zvlášť na vědomí?”

Vedoucí: „No mně je to jedno, kde jsi, ale potřeboval bych, abyste všichni měli lepší přístup k práci a víc odpovědnosti, tak to tu říkám.”

David: „Nevím, jak jsi přišel na to, že nejsem dostatečně odpovědný. Svoje úkoly plním a plán překračuji. Také mám snahu budovat pozitivní vztahy a spolupráci s dalšími útvary, abychom smluvené termíny řádně dodržovali. Toho sis ale nevšiml, že? A budeš mi tu něco kázat o odpovědnosti? To asi proto, abys mi nemusel přidat. Přitom Michal nemá takové výsledky, a přesto má, jak jsem zjistil, o sedm stovek víc než já.”

Vedoucí: „No jo, ale Michal má už tři děti, manželku na mateřské a taky splácí barák”. Znovu zvoní telefon, u kterého vedoucí opět tráví několik minut. Pak pokračuje: „No, vidíš to, právě mi volal Zelenka, že jste mu ještě nepotvrdili objednávku. Jo, ale teď už budu muset jít, máš ještě něco? Když tak se stav během týdne, sepíšeme závěr a podepíšeme to.”

David: „No počkej, ten Zelenka je zařízený, ale ty jsi na začátku mluvil o nějakých penězích pro mě. O tom bychom se snad mohli dohodnout už dnes. Taky jsem si myslel, že mi řekneš, co se má dělat dál.”

Vedoucí: „No dobře, vlastně k tobě ani žádné výhrady nemám, tak já ti něco přidám. Vím, že šetříš na byt, tak aby se ti to už konečně povedlo. Tak ve čtvrtek zase ve dvě?”

Tím hodnotící pohovor skončil.

Najděte 10 základních chyb, které vedoucí oddělení při hodnotícím pohovoru udělal:

1. ………………………………………………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………………………………………………….

4. ………………………………………………………………………………………………………………….

5. ………………………………………………………………………………………………………………….

6. ………………………………………………………………………………………………………………….

7. ………………………………………………………………………………………………………………….

8. ………………………………………………………………………………………………………………….

9. ………………………………………………………………………………………………………………….

10. ………………………………………………………………………………………………………………….

Řešení

1. Úplně chyběla příprava pohovoru (takže se tedy nic důležitého nehodnotilo).

2. Celý pohovor byl zoufale formální i lidový současně. (Pokud smyslu pohovoru nevěří ani manažer, jak mu proboha má věřit hodnocený zaměstnanec?)

3. Pohovor byl zahájen negativně a kritikou – to nikdy nemůže fungovat, celé hodnocení se pak nastaví do předem jasného, špatného konce.

4. Hodnocení bylo spojené výhradně s finančním oceněním. (Žádné jiné motivační faktory nebyly použity.)

5. Do pohovoru bylo připuštěno téma hodnocení další osoby. (To tam vůbec nepatří, hodnocení musí jít jen k jednomu tam přítomnému člověku.)

6. Nebyl zabezpečen nerušený průběh rozhovoru. (Další telefony, předčasné odchody, absence aktivního naslouchání – tomu všemu je třeba zabránit.)

7. Kritika, která byla vznesena na pohovoru, nebyla konkrétní a neosobní. (To způsobí takřka vždy jen konflikt, který je zbytečný a nic neřeší.)

8. Manažer neměl dostatečný přehled o roční práci a činnosti podřízeného. (V tomto případě nemůže vlastně nikoho pořádně hodnotit, během chvíle to šikovný zaměstnanec „rozbije.”)

9. Vnášení sociálních aspektů do hodnotícího pohovoru nepatří. Tam je na místě rovnice: tohle umím a dávám to firmě = organizace mi za moji kvalitu a výstupy adekvátně zaplatí. (Jinak celý proces pohovoru může skončit na platformě: „Mám tři děti, drahý pronájem a manželku, která nechce pracovat, a proto mi musíte dát 60 000 hrubého, abych se uživil.”)

10. Absence závěru – chybělo shrnutí úkolů a plánů do budoucna. To musí zaznít a druhá strana to má potvrdit. Pokud na konci pohovoru nedojde aspoň k nějaké společné shodě, je nutné pohovor opakovat. (Pracovní důležitý dialog, který končí tím, že každá zúčastněná strana odchází s úplně jiným závěrem, je k ničemu.)

Příklad – případová studie č. 3

Název:

Efektivní delegování úkolů

Použití:

Tato studie je jednoznačně určena všem řídícím pracovníkům, kteří mají podřízené, na něž často musí delegovat různé úkoly. Umět funkčně rozdělovat práci je jednou ze základních a nutných manažerských technik.

Manažer, který nedeleguje, končí uštvaný a bez výsledků.

Postup:

  • Nejprve je opět nutné vysvětlit přínos pro praxi: v případě zvládnutí delegování je benefit jasný – manažer neschopný rozdělovat práci je skutečně manažer na odpis. Vždyť část jeho měsíční výplaty je právě za tuto dovednost!

  • Poté předáme klientovi dvoustránkovou studii k prostudování, následně po koučovaném chceme samostatně (cca 25 minut na vše) odpovědět na otázky A a B.

  • Na závěr projdeme odpovědi klienta, ukážeme mu jedno z možných správných řešení (toto je studie, kde lze dojít k několika různým, ale v případě dobré argumentace možným řešením). Pak přejdeme k tomu, jak toto řešení odpovídá skutečnému reálnému delegování koučovaného manažera. Bude chtít něco změnit?

Zadání:

Tomáše Šafránka by mnozí považovali za prototyp úspěšného mladého muže, s dravou osobností a vůlí dosáhnout jakéhokoliv náročného cíle. Během několika málo let se vypracoval na jednu z nejnáročnějších pozic v řízení, a stal se tak nejmladším top manažerem v historii firmy. Zatím tedy vše běželo tak, jak mělo. Poslední dobou se však cítí nespokojen. Pozoruje, že je daleko méně trpělivý než dříve. Má pocit, že jeho podřízení svoji práci dělají nedbale a nepozorně. Když jim něco vytýká, na jeho vkus chápou až příliš pomalu. Často se rozčiluje. Několikrát se dostal do konfliktu i s vedoucími z jiných oddělení kvůli pozdnímu splnění úkolů. Ačkoliv pracuje stále víc a domů se pravidelně dostává až kolem osmé hodiny večerní, jeho výkon klesá. Nemá čas na své koníčky ani přátele, a to dříve býval velmi dobrým amatérským běžcem. K tomu všemu se již několik nocí pořádně nevyspal. Má potíže s usínáním a i ve snu se mu zjevují nesplněné pracovní úkoly obřích rozměrů a výstražně fosforeskující termíny. Ráno se cítí ještě unavenější, než když šel spát. Po zvážení rady jednoho z přátel se tedy rozhodl slevit ze svého pracovního vytížení a sestavil seznam úkolů, jež by mohl delegovat. Úkol to však rozhodně nebyl lehký, posuďte sami:

Úkol číslo 1: Příprava průvodní zprávy na poradu. To mu obvykle trvá přesně 60 minut. Tuto zprávu by klidně mohl delegovat na svoji asistentku, popsat jí jen několik stěžejních bodů a stylistické úpravy nechat na ní. Musí si ale přiznat, že se tomu v podstatě věnuje rád. Má pocit, že přemítání o problémech ze široka, tak jak to činí při jejím psaní, mu lépe pomáhá pochopit pravou podstatu problémů a osvětluje vztahy mezi nimi.

Úkol číslo 2: Tomáš také rád vyřizuje část administrativy se svými zaměstnanci sám. Zabere mu to zhruba dvě hodiny týdně, ale až doposud mu to nevadilo. Naopak. Někdy se ve své manažerské kanceláři cítí osamocen, a pak se rád prochází po jiných kancelářích, tu a tam prohodí pár slov, zeptá se na rodinu či dovolenou. Domnívá se, že je to ten nejlepší způsob, jak zůstat se svými zaměstnanci v kontaktu, jak si udržet přátelské vztahy i otevřenou komunikaci v oddělení. Není to ani nic náročného, zvládla by to například i služebně nejmladší slečna Tošovská, jež právě nově nastoupila. Jak by ale potom zůstal „svým lidem” nablízku?

Úkol číslo 3: Rutinní kontrola, jež se rovněž provádí každý týden (cca 1 hodinu). Během Tomášovy dovolené tuto kontrolu sice úspěšné zastával pan Divíšek, ale po svém příjezdu si ji Tomáš ihned převzal zpět. Důvod byl prostý: za prvé jej tato stereotypní práce bavila, za druhé měl čas aspoň na chvíli vypadnout z pracovního kolotoče, ale necítit se vinen, že nic nedělá. A pocit, že má své oddělení opravdu pod kontrolou, také nebyl k zahození.

Úkol číslo 4: Zato ukládání dat do informačního systému jej tolik nebavilo (a ukázalo se to být velmi náročné na koncentraci a čas – půl hodiny denně), ale Tomáš ještě nenašel odvahu tento nepříjemný úkol delegovat. Jednalo se o dost citlivá data a případné chyby by mohly mít dalekosáhlé důsledky. Nicméně před jeho příchodem tuto činnost měla na starosti paní Tichá a zvládala ji bravurně.

Úkol číslo 5: Práce s e-mailem. Není špatné přijít do práce a ve své e-mailové schránce najít horu nepročtených e-mailů začínajících slovy: „Dear Tomáš”. Spousta z nich jsou sice spamy, ale mezi nimi jsou ukryty i e-maily od přátel z vysoké školy, od dobrých klientů, i penězi vonící nové obchodní příležitosti. Sám sobě si uložil, že na každý z nich (vyjma těch komerčních) odpoví do dvou hodin. Den mu tak vesele ubíhá prošpikován žertíky bývalých spolužáků. Tuhle činnost by si raději nechal pro sebe, co kdyby mu asistentka četla i ty „osobnější” e-maily?

Úkol číslo 6: Společenské události, na které byl pozván obchodními partnery min. pětkrát do měsíce, byly vždycky Tomášovou nejpříjemnější povinností, které se zhostil se zodpovědností sobě vlastní. Měl na to vytvořenou vlastní – několikrát úspěšně ozkoušenou – teorii, že ty nejlepší obchody se rodí se dvěma promilemi alkoholu. Kdo by ho mohl zastoupit? Společenské kontakty jsou mnohdy cennější než samotné finance.

Úkol číslo 7: Každodenní předávání krátké zprávy k podpisu na sekretariátu generálního ředitele. To bylo příjemně strávených 15 minut denně. Když pomineme hned několik výhod v podobě milých tváří, úsměvů a čerstvých drbů, byla to rovněž jedinečná příležitost potkat nadřízeného a vypadat aktivně a angažovaně.

Úkol číslo 8: Účast na poradě. Tomáš byl vnitřně přesvědčen, že porada je novodobá náhražka arény. Je to možnost předvést se v co nejlepším světle, ohromit ostatní přítomné bystrostí a brilantností řešení, a pokud je to i v dobrý čas, zajímavými výsledky. Bohužel v poslední době úroveň těchto porad v Tomášových očích poklesla. Většina vedoucích povinnou účast dávno delegovala na své podřízené. Přesto by se jich nerad vzdával. V koutku duše si to vysvětloval po svém: „Vždyť co kdyby se tam odehrálo něco důležitého”?

Otázky:

A) Zkuste seřadit uvedené úkoly od prvního (nejvíce vhodného na delegování) až po osmý úkol (nejméně vhodný na delegování).

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

B) Definujte skutečnou příčinu neochoty či neschopnosti delegovat jednotlivé úkoly – proč to vlastně Tomáš Šafránek nedeleguje?

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

Řešení:

A) Zkuste seřadit uvedené úkoly od prvního (nejvíce vhodného na delegování) až po osmý úkol (nejméně vhodný na delegování).

3, 5, 7, 1, 4, 6, 8, 2

B) Definujte skutečnou příčinu neochoty či neschopnosti delegovat jednotlivé úkoly – proč to vlastně Tomáš Šafránek nedeleguje?

1. psaní podporuje jeho kreativitu v oblasti vztahů

2. řízení pochůzkami vnímá jako budování vztahů

3. rutina mu tady poslouží jako psychohygiena

4. strach ze ztráty totální kontroly rétorickými cvičeními

5. nemá pravděpodobně naplněné představy

6. kladný vztah k alkoholu spojený s chutí „zezadu tahat za provázky”

7. pravděpodobně je ve hře snížené sebevědomí

8. uspokojuje jeho ego

Příklad – Případová studie č. 4

Název:

Řízení v malé organizaci

Určeno:

Všem manažerům pracujícím (nebo se připravujícím) na střední a nižší úrovni řízení – tedy vedení menších týmů do 10 osob

Postup:

Koučovaný pracovník dostane tyto písemné materiály:

  • úvodní vykreslení situace,

  • mapu organizace,

  • údaje o plánovaných činnostech,

  • jmennou sestavu členů týmu podřízených,

  • v časové ose uvedené události, které se inkriminovaný krizový den v organizaci odehrály,

  • formulář na zaznamenávání odpovědí: tedy řešení jednotlivých 16 situací, které ten den manažer musí rychle rozhodnout.

Je nutné seznámit koučovaného s tím, že bude během 30minutové přípravy (a v následné 15minutové prezentaci závěrů koučovi) vystupovat v roli manažera malé organizace. Úmyslně je zvolen obor, ve kterém klient reálně nepůsobí (ani zřejmě nepůsobil), aby došlo na čistě manažerské řešení. Cílem je najít řešení pro 16 nečekaných kritických situací, které se v simulovaný zimní den v malé organizaci staly. Klient je také upozorněn na požadavek dobré práce s informacemi, aby jím navrhovaná řešení byla vůbec realizovatelná (aby např. nedelegoval způsobem, kdy nějakého svého podřízeného posílá na dvě různá místa ve stejný čas atd.) Po půlhodině, kdy koučovaný zapisuje samostatně svá řešení do prázdného