dnes je 28.11.2022

Input:

Výkonové koučování a firemní koučink

1.8.2018, , Zdroj: Verlag Dashöfer

23
Výkonové koučování a firemní koučink

Ing. Veronika Lencová, MBA

Proč je poslední dobou výkonové koučování tak populární?

Koučování

Jedním z prvních popularizátorů koučování byl John Whitmore, který odhalil tajemství současné popularity tohoto přístupu: „Krása koučování spočívá v tom, že proniká pod povrch, jde k podstatě, je mimořádně účinné a můžete ho používat, aniž byste se museli pyšnit titulem z psychologie.” (Whitmore, 2004, s. 12)

Nabízí tedy získání určité psychologické dovednosti i „nepsychologům”, a tím se pro mnoho poradců, lektorů a manažerů stává velmi populárním.

K podstatě koučování Whitmore (2004, s. 17) uvádí, že „vytváří mezi koučem a koučovaným vztah vzájemné podpory, ve kterém dotyčný od kouče nezískává fakta, ale s jeho pomocí je sám nalézá.”

Další průkopník tohoto nového oboru Timothy Gallwey (2010) píše, že „koučování uvolňuje potenciál člověka, a umožňuje mu tak maximalizovat jeho výkon. Spíše, než aby něčemu učilo, pomáhá učit se.”

Moje objasnění výše definovaných pojmů alias co je to koučování a proč může pomoci…

Sama vedu už 10 let vlastní dlouhodobé výcviky v koučinku a moje osobní definice koučování zní, že jde o proces kontinuální podpory klienta při stanovování a dosahování jeho profesních i osobních cílů.

Jedná se především o individuální formu osobního rozvoje, která vychází z nedirektivních principů práce s lidmi. Podporuje zejména sebeorganizaci klienta, převzetí jeho odpovědnosti za aktivizaci svých vlastních zdrojů a svobodnou proaktivní volbu dalšího postupu zvoleným směrem.

Jde o konstruktivní rozhovor vedoucí k trvalému a efektivnímu zvyšování kompetencí klienta. Koučovaný nese odpovědnost za stanovování svých cílů, hledání cest k nim i za dosahování konečných výsledků.

Kouč přitom odpovídá za proces efektivní podpory klienta, doprovází koučovaného v hledání jeho vlastních postupů, respektuje jeho zdroje a je mu partnerem při volbě co nejefektivnějších postupů k cíli.

Nejedná se o expertní poradenství, ale důraz je zde položen na to, aby si koučovaný hledal svá vlastní řešení, která vycházejí z jeho originálních zdrojů.

Hlavními nástroji kouče jsou konstruktivní otázky, tvořivé reflexe a práce se zadáním třetích stran jako výzvou překonávat zdánlivé hranice svých možností.

Kouč může pracovat i s firemním zadáním mířícím k určeným cílům, avšak respektuje přitom očekávání a cíle koučovaného.

Výkon = Potenciál – Interference

Ke koučinku přistupujeme tedy tehdy, potřebujeme-li dosáhnout určitého výkonu. K dispozici máme svůj potenciál, který můžeme rozvíjet, a také to velmi často děláme – pomocí tréninku, mentoringu, konzultování, četby.

Potenciál tedy zvyšujeme vzděláváním. Málokdy jsme ale schopni využívat svůj potenciál efektivně, práci s vlastním potenciálem nám komplikují různé psychologické bariéry, kterým se v souhrnu říká interference.

Příklady takovýchto bariér mohou být následující:

Bariér může být samozřejmě mnohem více, tohle jsou jen ty nejčastější. K překonání těchto bariér slouží právě koučink. Které bariéry byste definovali jako nejčastější sami u sebe?

1……………………………………………………………………………………………………..

2…………………………………………………………………………………………………………

3…………………………………………………………………………………………………………

Přístupy ke koučování

Koučovacích škol dnes existuje několik. Podíváme se jen na některé z nich.

Zkušení koučové volí vždy takovou z forem koučování, která je nejvhodnější pro naplňování specifických potřeb a cílů klienta. Přitom obvykle vycházejí z některého z nejrozšířenějších koučovacích přístupů.

Inner Game – přístup T. Galweye (2010) vycházející ze sportu rozvíjí to, v čem je člověk dobrý. Pracuje s klientovými vlastními zdroji tak, že navozuje a využívá takové situace, ve kterých se klient nachází v módu optimálního energetického nabuzení – v tzv. „flow”.

GROW model – Whitmoreův (2004) přístup je založen na popisu cílů, zkoumání aktuální reality, příležitostí ke změně a plánování akce.

Systemické koučování – nedirektivní přístup zaměřený na řešení (Solution Focus) důsledně pracuje se sebeorganizací klienta, nebrání se ovšem ani práci se zadáním a s neinstruktivními reflexemi kouče. Vychází z toho, že všechny systémy svého fungování a vztahy k důležitým osobám a konceptům si člověk nosí v hlavě. Změnou jazyka a myšlení je pak dosahováno i změny příslušné reality (Parma, 2006).

Rogersovský a humanistický psychologický přístup – kouč postupuje pouze nedirektivním způsobem a bezvýhradně klienta akceptuje. Empaticky jej podporuje v jeho vlastní autenticitě, integritě a kongruenci (Tolan, 2006). Větší důraz je zde položen na pocity a prožívání klienta a na pomalejší neintervenující postup ke změně. Kouč v tomto případě pracuje jen s tím, co klient sám přináší.

Fenomenologický, existenciální a Gestalt přístup – kouč u klienta využívá navození aktuálního prožitku v situaci tady a teď, procesu uvědomování si, dále tvořivých zážitkových experimentů, např. dialogu na několika židlích, kontaktního cyklu, figury a pozadí, teorie pole, konceptu uzavírání a dokončování tvarů, kotvení zdrojů, vnitřního dialogu a tvořivé práce s představami, fantaziemi, sny, metaforami a klíčovými slovy (Mackewn, 2004).

Expertní mentoring – kouč, či zde spíše mentor, klientovi přináší i své vlastní instruktivní a expertní vstupy (Brumovská, 2010). Poskytuje je však jen v nejnezbytnější míře a až na vyžádání klienta. V tom případě může pracovat i s myšlenkovými strukturami, postupy a strategiemi, které mají původ u kouče. Tak poskytuje klientovi i určité expertní metody a modely, které pak on může využít v praxi. Po nabídnutí těchto externích intervencí se ovšem kouč vždy co nejrychleji vrací zpět k důrazu na svobodnou a samostatnou práci klienta s jeho vlastními zdroji a jemu vyhovujícími metodami.

Koučovací témata a průběh koučování

Koučink je možné používat v různých oblastech, i když jeho podstata je vždy stejná. Zde naleznete příklady některých frekventovaných oblastí koučinku, ve kterých se rozvinul nejvíce:

a) Koučink pro Top Management/Exekutive Coaching

b) Výkonnostní koučink/Performance Coaching

c) Business koučink

  • Koučink pro malé a střední podnikání

  • Koučink začínajících podnikatelů

d) Koučink prodeje

e) Networking koučink

f) Životní koučink/Life Coaching

  • Kariérový koučink

  • Finanční koučink

  • Vztahový koučink

  • Koučink životního stylu

g) Týmový koučink

h) Koučink při důležitých životních změnách (odchod do důchodu, návrat do zaměstnání po mateřské dovolené apod.)

i) Specializovaný koučink pro různé profesní skupiny

j) Specializovaný sektorový koučink

  • Pro oblast státní správy

  • Pro neziskový sektor

  • Pro veřejný život (politika, kultura, zábavní průmysl)

Typický průběh koučovacích setkání vypadá většinou následovně:

Před prvním setkáním a při něm:

  • Případné zadání od nadřízených anebo třetích stran

  • Celková dohoda o zaměření, cílech, rozsahu a metodách koučování

Na dalších setkáních:

  • Reflexe: „Co se odehrálo od posledního setkání?”

  • Návrh možných témat pro dnešní setkání

  • Výběr z možných témat – volba konkrétního zaměření dnešní lekce

  • Stručný popis aktuální situace

  • Konkrétní popis žádoucích cílů změny v dané oblasti

  • Rozdíly oproti současnému stavu (dnešní realitě) – co se změní a co to přinese

  • Dohoda o metodách společného postupu

  • Hledání, popis a výběr možností řešení

  • Realizace potřebných kroků dle předchozí dohody

  • Zhodnocení dosažených užitků a efektů ze setkání

  • Plán kroků na další období (akční plán)

Podle tohoto základního tématu tedy probíhaly i koučovací schůzky zkoumané v této práci. Jejich metodickým základem byla systemická koučovací škola a nejčastěji v části hledání a výběru možností řešení byl použit Gestalt experiment.

Možná tápete ve svých tématech, možná tápete v tom, co je vlastně právě pro vás vhodné téma ke koučování. Vytvořila jsem mnoho vhodných témat a mnoho vhodných tematických okruhů k firemnímu koučování.

Přikládám otázky, které často pokládám účastníkům na kurzech firemní výkonnosti, možná vám pomohou v nalezení vhodného směru, kam by se mohla vaše firma posunout a jaký směr je pro vás vhodný. Prosím projděte si můj výzkum.

Výzkum – Měření a řízení výkonnosti podniků

1. Velký podnik

2. Střední podnik

3. Malý podnik

Uveďte název organizace:

Uveďte obrat:

Uveďte počet zaměstnanců:

Otázky týkající se organizace samotné:

1. Jaké důvody pro zavedení systému měření a řízení výkonnosti v podniku považujete za relevantní?

  • Controlling

  • Strategické plánování

  • Každodenní rozhodování

  • Ověřování strategie (či strategických cílů)

  • Komunikace

  • Motivace a odměňování

  • Řízení vztahů se stakeholdery

  • Povinnost stanovená zákonem

  • Vize, mise organizace

  • Jiné nástroje

2. Které nástroje používáte pro řízení a měření výkonnosti?

  • Finanční ukazatele – finanční analýza

  • Výstupy z manažerského účetnictví

  • ABC/M (procesní řízení)

  • Controlling

  • Balanced Scorecard

  • EVA nebo jiné hodnotové koncepty

  • Řízení kvality

  • Benchmarking

  • Reengineering

  • Lean Management

  • Customur Relationship Management

  • Jiné nástroje

3. Charakterizujte vztah měření výkonnosti a strategie ve vaší společnosti.

  • Měření výkonnosti vychází ze strategie a cílů společnosti a pomáhá při jejich tvorbě.

  • Měření výkonnosti nevychází ze strategie a cílů společnosti, které jsou formulovány.

  • Strategie a cíle nejsou formulovány, měření výkonnosti je prováděno u konkrétních činností a procesů.

4. Jak významné jsou pro měření výkonnosti jednotlivé oblasti řízení podniku?

  • Finance

  • Zákazníci

  • Interní procesy

  • Zaměstnanci

  • IS/ICT

  • Zdraví a bezpečnost

  • Inovace

  • Marketing

  • Výroba

  • Logistika

  • Ostatní

5. Jak silně ovlivňují následující faktory výkonnost vašeho podniku?

  • Ziskovost

  • Finanční stabilita

  • Výnosy

  • Náklady

  • Udržení a získávání nových zákazníků

  • Spokojenost zákazníků

  • Produkt z pohledu zákazníka

  • Využití zdrojů

  • Logistika – nákup skladování, přeprava

  • Prodej a marketing

  • Výrobní proces – efektivita, flexibilita, technologie

  • Řízení firmy – strategie a organizace firmy

  • Vnitřní prostředí firmy

  • Kvalita lidských zdrojů

  • Inovační aktivita, výzkum, vývoj

  • Knowledge management

  • Ostatní

6. Označte finanční výkonnostní měřítka, která využíváte k měření stanoveného cíle.

  • Rentabilita, inv. kapitálu (ROI)

  • Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

  • Rentabilita aktiv (ROA)

  • Rentabilita tržeb (ROS)

  • Rentabilita nákladů

  • Rentabilita zisku na akcii (EPS)

  • Čistý zisk

  • Zisk před zdaněním

  • EBIT

  • EBITDA

  • Ukazatele využívající Cash flow

  • EVA

  • Tržní hodnota, příp. MVA

  • Velikost tržeb

  • Přidaná hodnota

7. Využívá váš podnik nástroje finanční analýzy?

  • Ano, ale pouze k hodnocení minulého a současného vývoje finančního zdraví podniku.

  • Ano, i pro hodnocení plánovaného vývoje podniku.

  • Nepoužívá vůbec.

8. Jaká kritéria využíváte pro hodnocení ekonomické efektivnosti investičních projektů?

  • Nákladová kritéria

  • Čistá současná hodnota

  • Reálné opce

  • Doba návratnosti

  • Rentabilita investice

  • Vnitřní výnosové procento investice

  • Srovnání s obdobnými příležitostmi

  • Kvalifikovaný odhad (intuice)

  • Jiné kritérium

  • Bez hodnocení

9. Používáte systém měření a řízení výkonnosti k hodnocení (odměňování manažerů)?

  • Ano, výsledky systému jsou provázány se systémem odměňování.

  • Ne, výsledky hodnocení výkonnosti nemají vliv na odměňování.

  • Ne, ale v budoucnu plánujeme provázat výsledky s odměňováním.

10. Máte vyčíslenou hodnotu značky?

  • Ano.

  • Ne, uvažujeme o vyčíslení.

  • Ne, neuvažujeme o vyčíslení.

11. Označte možnost, která odpovídá situaci ve vašem podniku ve vztahu k měření výkonnosti jednotlivých procesů.

  • Každý podnikový proces má definován ukazatel (KPI), pomocí kterého se měří a hodnotí.

  • Je dána periodicita zaznamenávání hodnot daného ukazatele.

  • Je definována odpovědnost za hodnocení ukazatele.

  • Jsou stanovena nápravná opatření při překročení hodnoty ukazatele.

  • Existují údaje za poslední účetní období o nákladovosti podnikového procesu.

  • Hodnocení podnikových procesů slouží jako základ pro jejich zlepšování.

12. Čím jsou obvykle způsobeny výkyvy ve vašich tržbách?

  • Fluktuací cen obchodovaných komodit primárně nutných k výrobě

  • Častou změnou preferencí konečného zákazníka

  • Rychlým technologickým vývojem

  • Výkyvy v poptávce po produktech našich odběratelů

  • Zásahy státu (regulace, právní úprava, zdanění, infrastruktura)

13. Označte, jaké softwarové nástroje používáte pro měření a řízení výkonnosti?

  • SAP

  • Tabulkový procesor

  • ERP systémy

  • Specializovaný software kategorie Corporate Performance Management vytvořený na zakázku pro podporu strategického řízení (BSC)

  • Moduly manažerských informačních systémů pro vrcholové rozhodování (MIS, EIS) využívajících nástrojů dolování dat (BI)

  • Specializované softwarové nástroje pro dokumentaci k mapování procesů

  • Jiné softwarové nástroje

14. Vnímáte nějakou ekonomickou krizi či pokles nezaměstnanosti ve vztahu k výkonnosti podniku?

  • Ano

  • Ne

15. Jaké metodiky projektového řízení užíváte ve vaší společnosti?

  • Waterfall

  • Spiral

  • RUP

  • PRINCE 2

  • Agile

  • Adaptive Project Framework

  • Žádnou z výše uvedených (prosím doplňte název metriky, kterou užíváte)

16. Který z uvedených faktorů hodnotíte před začátkem projektu?

  • Přesná definice projektových cílů (finanční, konkurenční, produktové...)

  • Schopnost dosazení vytyčených cílů s ohledem na čas a náklady

  • Dostatečné vytyčení způsobu dosažení stanovených cílů

  • Ohodnocení způsobů,

Nahrávám...
Nahrávám...