Potřebuji více členů v týmu/potřebuji snížit počet členů týmu

31

Potřebuji více členů v týmu/potřebuji snížit počet členů týmu

Ing. Veronika Štefková

 NahoruAnalýza situace

V posledních několika letech si můžeme všimnout měnícího se pracovního prostředí a s tím souvisí
i měnící se přijímací řízení do společností, množství odvedené práce, ale i přístup k lidem, u kterých společnost zvažuje případné rozvázání pracovního poměru.

Lidé začínají hledat smysl v tom, co dělají, a pokud to objeví, velmi rádi se učí dál a rozvíjejí se. Je čím dál více uchazečů o práci, kteří se ptají, PROČ mají tu či onu činnosti vykonat, chtějí znát důvody. A také si čím dál více váží svého osobního času a chtějí mít rovnováhu mezi prací a osobním životem.

Počet členů v týmu ovlivňuje několik faktorů:

• rozpočet společnosti na mzdové náklady,

• složení týmu,

• počet zakázek,

• velikost společnosti.

Důležitou podmínkou pro vytvoření dobře fungujícího pracovního prostředí je vyváženost, zájem o lidi, kteří ve firmě pracují, a vytvoření dobrých pracovních podmínek. Ale také kontrola vytíženosti lidí, kteří pro společnosti pracují, a nastavení pravidel, aby tým působil sourodě a pracoval efektivně.

Požadavek na zvýšení nebo snížení členů v týmu mohou vyvolat různé skutečnosti:

Pro změny v počtu členů týmu je tedy třeba vzít do úvahy:

• hodnoty a cíle stanovené společností,

• strategii na daný projekt a hodnocení vytíženosti daného projektu,

• zhodnocení, zda nově příchozí dobře zapadne do fungujícího týmu či ne,

• co se stane, pokud se zbavím slabého článku týmu,

• pracovní prostředí, které mohu týmu nabídnout, a jak jsem otevřen námětům ze strany týmu i jeho jednotlivých členů,

• zodpovědnost vložená do rukou týmu a její přínosy či zápory,

• znalosti a schopnosti jednotlivých členů týmu,

• možnou změnu pracovní pozice,

• odměnu za odvedenou práci a vyjednávání o jejích změnách,

• rozpočet zakázky (roční rozpočet společnosti),

• mzdové náklady a s tím spojené efektivní řízení společnosti.

Dále se budeme věnovat dílčím bodům a technikám, které může společnost využít pro naplnění cíle v oblasti počtu členů v týmu:

• zvýšení počtu členů v týmu,

• změna pracovní pozice,

• snížení počtu členů v týmu a rozvázání pracovního poměru.

 NahoruZvýšení počtu členů v týmu

Požadavky na zvýšení počtu členů mohou vzejít od vedení společnosti, ale také od samotných členů týmu. Oba požadavky by měly být předmětem diskuze obou stran, jelikož představa, že tým neví, že se bude rozšiřovat, může působit kontraproduktivně a může nadělat větší škodu než užitek.

Techniky pro zvýšení počtu členů v týmu:

• efektivní přijímací řízení,

• využití potenciálu, který již ve společnosti mám vybudovaný, a zhodnocení, zda nemohu využít členy z jiného týmu ve společnosti, včetně přínosu.

 NahoruEfektivní přijímací řízení

V rámci přijímání nových členů týmu je dobré mít vytvořenou vhodnou strategii pro přijímací řízení v oblasti personální, ale také marketingové. Využít veškerých silných stránek společnosti a ty na přijímacím pohovoru uchazečům předat a zaujmout je. Ale také je důležité být upřímný a otevřený dotazům uchazečů při přijímacím řízení. „Lež má krátké nohy” a následné rozčarování z nesplněných slibů při přijímacím řízení může ovlivnit fungování týmu i celého oddělení a může nově nastoupeného člověka odradit natolik, že odejde a bude šířit negativní povědomí o společnosti (Např. když se u pohovoru nový uchazeč dozví, že na dané pozici neexistuje stres a pracovní pozice je pohodová, následně ale po nástupu do firmy postupně zjišťuje pravý opak, může to to vést k šíření jeho negace z tohoto zjištění, nebo dokonce k odchodu pracovníka ještě ve zkušební době, kdy opět bude obrázek dění ve společnosti šířit dál).

Tipy pro přijímací řízení:

a) Test odborných znalostí zůstává stále využívaným prostředkem pro přijímací řízení a je důležité zvážit, kdy jej použít – zda při náboru absolventů, nebo naopak zkušeného člověka s praxí. Prakticky se běžně provádějí i testy všeobecných znalostí nebo kombinace obojího. Je vhodné, aby test odborných znalostí připravil člověk se zkušenostmi v daném oboru a promítl do něj otázky vztahující se k dané pozici. U větších společností lze dosáhnout vyšší efektivity tím, že tyto testy se nastaví elektronicky a uchazeč je může absolvovat, aniž by musel přijít do sídla společnosti. Některé z firem již tuto možnost využívají.

b) Test praktických znalostí může být zařazen místo testu odborných znalostí nebo v dílčí fázi přijímacího řízení. V rámci toho testu je vhodné využít člena týmu, do kterého bude nový člen přijat. Je vhodným prostředkem k otestování reakcí uchazeče na danou situaci. Např. do týmu potřebujete asistentku, která bude zajišťovat organizaci, plánování a kalendář týmu, také bude mít za úkol domlouvat schůzky telefonicky:

• výborným prostředkem k zjištění vhodnosti na danou pozici je udělat na pohovoru případovou studii, kdy předložíte uchazeči zadání a následně dostane pokyn, aby na místě ukázal řešení. Splnit musí všechny body ze zadání – dáte mu telefon a sdělíte, že bude komunikovat s jedním z členů týmu, do kterého má být přijat;

• úkol je spjat s danou pozicí a vy si jako pozorovatel při jeho plnění můžete udělat úsudek o daném uchazeči;

• pokud nebude uchazeč schopen zvednout telefon a úkol splnit, zřejmě to nebude člověk, kterého chcete mít ve svém týmu;

• je možné využít i pro tento způsob moderních trendů, jako jsou sociální sítě, je jen na zvážení, v jakém případě jich lze využít a zda to přinese výsledek, který očekáváte.

c) Důležité je zhodnocení, zda tento člověk bude vhodný právě do vašeho týmu. Může se totiž jednat o velmi zajímavého člověka, s dobrými výsledky, ale hodil by se na jinou pozici. Pouze člen týmu, do kterého je nový člen přijímán, nejlépe ví, jak funguje jeho tým, takže je vhodné se zamyslet, jaké máte nynější členy týmu a zda tento uchazeč doplní tým a stane se jeho součástí.

Zvažte, kterou z technik použijete, protože můžete narazit na učenlivého člověka, který sice nebude mít nejlepší odborný test, ale dokáže přijmout výzvu a naučit se mnohé.

 NahoruVyužití stávajícího potenciálu

Tento způsob ve společnosti může být velmi vhodným východiskem při řešení potřeby rozšíření týmu, jelikož tento člověk bude sdílet stejné hodnoty společnosti a nebude potřebovat tak dlouhou adaptaci, protože se s členy týmu již zná. Celý proces tak může být velmi efektní, jak z hlediska vnitřního řízení, tak mzdové politiky. Zde je nutné zvážit délku zakázky a možné dopady na tým, ze kterého byl tento člen převelen na plnění jiného úkolu.

 NahoruZměna pracovní pozice

Může nastat situace, že zaměstnanec na určité pozici ve společnosti se v průběhu let osobně zajímá o určitou oblast a sám se v ní vzdělává. Postupně jej opouští chuť zůstat na stávající pozici. Nebo se může jednat o člověka, který zjistí, že pozice, na niž byl přijat, mu příliš nevyhovuje a že by ho bavila náplň práce na jiné pozici.

V tomto případě by měla zafungovat vzájemná otevřenost a upřímnost v týmu a následná diskuze o možnostech v rámci dané společnosti. Jelikož člověk může rozvíjet své silné stránky, a i když se odklonil od původní náplně, může působit na jiné pozici a odvádět výborné výsledky. A pokud sdílí stejné hodnoty a cíle, je vhodné si takového zaměstnance udržet i s tím, že budete následně řešit chybějícího člena týmu.

Někdy rozvázání pracovního poměru či spolupráce nemusí být nutně nejlepším řešením.

 NahoruSnížení počtu členů týmu a rozvázání spolupráce

Požadavek na snížení počtu členů týmu může vzejít z několika důvodů:

• například z rozhodnutí vlastníka společnosti,

• z rozhodnutí mateřské společnosti,

• kvůli snížení počtu prováděných zakázek,

• na základě špatného hodnocení vedoucím týmu i ostatními členy atd.

Nicméně i zde je vhodné s pracovníkem, kterého se to týká, otevřeně komunikovat a případně mu pomoci vypořádat se s danou situací či nabídnout možné řešení. Ale i z druhé strany – pokud člen týmu chce odejít, měl by toto rozhodnutí komunikovat ve svém týmu včetně vedoucího týmu. Včasnou komunikací se dá předejít vyhrocení situace, kdy odejde zkušený pracovník.

Je možné namítnout, že existují společnosti, kde nic z toho nefunguje. Pak je ale důležité zvážit, jaké faktory tohoto člověka drží, aby ve společnosti zůstal i přes nesouhlas se zavedenými procesy a fungováním společnosti. Ale toto rozhodnutí už je na každém individuálně, nelze mu nic nutit a každý k rozhodnutí musí dospět sám. V tomto případě by si člověk měl položit otázku, zda chce působit ve společnosti, která nefunguje, či jak se postavit k dané situaci?

Jak by mohlo vypadat řešení u požadavku na snížení počtu členů týmu:

• Špatné hodnocení člena týmu – zvážení, zda není možné ho přesunout na jinou pozici, do jiného týmu; zda faktory ze záporného hodnocení jsou tak závažné, že by mělo dojít k rozvázání spolupráce.

• Rozhodnutí vlastníka či mateřské společnosti o rozpuštění týmu či snížení počtu členů v týmu – opět zvážit, zda je možné některé členy přesunout na jinou pozici ve společnosti. V případě, že víte, že se jedná o členy, kteří velmi dobře zpracovávali zadaný úkol, a víte o možném řešení, nabídněte je. Pokud ani toto nebude možné, komunikujte rozvázání spolupráce velmi citlivě (pokud se nejedná o závažné nedostatky v pracovní činnosti či jiné nekalé praktiky vůči společnosti).

Pokud už dojde opravdu k rozvázání spolupráce, je vhodné, aby se jednání zase účastnil jeden ze členů týmu, který se na zakázce podílel. Ten, se kterým je ukončována spolupráce, by měl znát důvody a dostat zpětnou vazbu, proč zrovna s ním je spolupráce ukončována. Proč je to důležité? Důvod je jednoduchý – je lehké mlčet, ale pak si veškeré návyky, kvůli kterým jste s ním rozvázali spolupráci, nese do dalšího týmu v jiné společnosti. Jistě, nemusí vám na tom záležet, ale je to otázka slušnosti a odpovědnosti. Jestliže se člověk nedozví o svých slabinách a kde udělal chyby, všechno toto „dědictví” si nese do nového týmu. Je také vhodné mu sdělit pozitivní body – kde vyniká a co by měl podpořit ve svém životě a následující pracovní činnosti. Každý má právo vědět důvody, proč je spolupráce ukončována.

 NahoruPrvní setkání

Na prvním setkání je nutné zmapovat/zanalyzovat celou situaci. Je velmi důležité zjistit, co přesně chce se mnou klient řešit a co má být výsledkem našeho koučování na konci. Mít přesně zadaný cíl je vodítkem, kterým se koučování bude odebírat v následujících setkáních.

Situace, které mohou nastat v řešení počtu členů týmu, jsou například tyto:

• Nemáme dostatek členů v týmu.

• Nový člen, který byl přijat, nemá dostatečné zkušenosti a ovlivňuje to celý tým.

• Nový člen týmu nerespektuje pravidla a cíle a rozvrací tým.

• Chtěli bychom změnit týmové role a pozice, ale vedení naše prosby „neslyší”.

• Celý tým je přetížen, ale manažer týmu nepředává výsledky vytíženosti vedení.

• Zájem o společnost klesá.

• Jak si máme udržet kvalitní členy týmu, když to vedení nezajímá?

• Člen týmu, který neodvádí dobré výsledky, byl povýšen a převelen do jiného týmu; stávající tým zvažuje podání výpovědi a odchod ze společnosti.

• Společnost má špatnou prezentaci navenek, tudíž nabíráme všechny nové uchazeče, kteří se dostaví k pohovoru.

• Mateřská společnost rozhodla o redukci oddělení a snížení nákladů na chod tohoto oddělení.

V rámci prvního setkání byste se neměli spokojit pouze s jednou ze zmíněných otázek, ale položit doplňující otázky, které vám ujasní, „CO PŘESNĚ” chce klient řešit. Může se totiž stát, že se tím cíl vašich schůzek může obměnit, více konkretizovat, nebo dokonce úplně změnit. Nebo tímto krokem můžete velký cíl rozdělit do menších dílčích cílů.

Doplňující otázky mohou být tyto:

• Kolik členů týmu by měl váš tým mít a proč?

• Jste schopen vedení požádat o změnu pozice? Jak si danou pozici představujete, co jste schopen nabídnout?

• Dokážete vyčíslit dopady, pokud nepřijmete nového člena?

• Jaký bude mít dopad, když se rozloučíte s neefektivním a negativním členem týmu?

• Co byste navrhl jako řešení přijímacího řízení u vás ve společnosti?

• Jak by měla vypadat prezentace firmy navenek ideálně podle vás? Jste schopen tento výsledek prezentovat vedení společnosti?

• Jste schopen připustit, že společnost opustíte? Jak by měl vypadat váš pracovní život po této změně? Dokážete ji připustit? Máte variantu, pokud by vše nedopadlo podle vašich představ?

• Co jste ochoten udělat pro změnu?

• Byly již učiněny nějaké konkrétní kroky k přijetí či rozvázání spolupráce ve vašem týmu?

• Jak jste spokojen s počtem členů týmu nyní? Určete to na škále, kdy 10 je úplně spokojen a 1 zcela nespokojen. Dokáže identifikovat důvody nespokojenosti?

• Co vám brání rozvázat spolupráci?

• Jak funguje vaše komunikace ve společnosti? Znáte pravidla náboru nových členů, máte prostor pro navrhování možných řešení?

• Najdete člověka v týmu, který je tvůrčí a dokáže vymyslet kreativní řešení pro vaše přijímací pohovory?

Můžete si najít i další doplňující otázky ke konkretizaci cíle.

Jak postupovat při řešení cíle si ukážeme na dvou praktických příkladech.

 NahoruPraktické příklady a cvičení

1. Nový člen týmu byl najat na vyšší pozici, ale má malé zkušenosti. Měl by být druhým vedoucím týmu na velké zakázce, ale jeho výsledky tomu neodpovídají. Vedení na nespokojenost týmu nereaguje.

Klientka je žena, vedoucí týmu jednoho stavebního projektu. Do svého fungujícího týmu potřebovali přijmout druhého zkušeného vedoucího vzhledem k velikosti nové zakázky. Zakázka by měla být vedena společně s tím, že každý z vedoucích bude mít na starost tři etapy a v případě potřeby se zastoupí ve vedení týmu.

Nový člen byl přijat, aniž by se vedení poradilo s vedoucí týmu či…